A "Quality Circles" egy minőségirányítási modell. Japán „Minőségi körök” és alkalmazásuk lehetőségei Oroszországban

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

A piacgazdaság folyamatos és megalkuvást nem ismerő küzdelmet jelent az ügyfelek, a pénzügyek és a magas szintű szakemberek számára. Bármilyen termelés minden alkalmazott munkájával kezdődik, és minden alkalmazott személyes hozzájárulásától függ a vállalat közös ügyéhez. Csak ennek a feltételnek a teljesülésével lehet versenyképes high-tech termelést felépíteni. A munkavállalók ösztönzésének problémája különösen akut a nagy ipari vállalkozásoknál. A fizetésemelés nem mindig vezet a vállalati alkalmazottak eredményének növekedéséhez. A minőségi körökkel ösztönözheti a kreativitást és az alkalmazottak elköteleződését.

A minőségi körök fennállásuk 40 éve alatt számos vállalat számára lehetővé tették, hogy vezető pozíciót foglaljon el a világon. Jelenleg körülbelül egymillió minőségi kör működik, amelyek több mint tízmillió embert egyesítenek az Egyesült Államokban, Japánban, Kínában, Dél-Koreában, Németországban és 50 másik országban.

Definíció

Kivéve a meglévőketA termékminőség-irányítási rendszerekkel foglalkozó vállalkozásban, amelynek tevékenysége a végtermék minőségi jellemzőinek javítását célozza, sok vállalkozás minőségi köröket vezet be a munkakörnyezetbe. Ezt a tapasztalatot általában külföldi vállalkozásoknál alkalmazzák. Hazánk számos vezetője tévesen úgy véli, hogy ez a rendszer nem létezhet Oroszországban, különösen a kisvállalkozásokban. De ez az ítélet alapvetően téves.

A minőségi körök az 5-10 fős munkacsoportok stimulálásának egyik formája. A körök középpontjában mindenki személyes érdeke áll a termék fejlesztésében és a munkafolyamat egyszerűsítésében. A csoportok átlagosan hetente egyszer találkoznak. A napirenden a termékminőség, a munka termelékenysége, a munka sebessége, a határidők, a munkakörülmények, a biztonsági előírások betartása, a csapatkapcsolatok és még sok más kérdés szerepel.

Az értekezleteket a munkanap kezdete előtt vagy a munka befejezése után tartják. A beszélgetésbe egy-egy műhely vagy részleg alkalmazottai, valamint magasabb szintű vezetők vesznek részt. Ez lehetőséget ad az alkalmazottaknak arra, hogy véleményüket közvetlenül a feletteseknek fejtsék ki, elkerülve a papírmunkát és időt takarítanak meg. A vezetőség lehetőséget kap arra, hogy gyorsan megoldja a sürgős feladatokat, amelyekhez felsőbb hatóságok engedélye szükséges. A vezetők számára a minőségi körök lehetőséget kínálnak arra, hogy meghallgassák az alkalmazottak munkafolyamat javítására vonatkozó ötleteit, és értékeljék az egyes alkalmazottak kreativitását.

Japán szakemberek tapasztalata

Bögréka japán szakértők által kitalált tulajdonságok. A múlt század 60-as éveiben a japán cégvezetők szembesültek termékeik minőségének hanyatlásával. Ennek oka a monoton munkával és az egyszerű feladatokkal dolgozók elégedettségének csökkenése volt. A pénzjutalomnak megszűnt ösztönző hatása. A bónuszok nőttek, de a munka minősége változatlan maradt. Ez alapvetően a japán oktatás minőségének fejlődésének volt köszönhető. Japánban a lakosság 93%-a rendelkezik felsőfokú végzettséggel, ez a legjobb mutató a világon. Az alkalmazottaknak szükségük volt szellemi munkára, komplex termelési problémák megoldásában való részvételre.

Hogyan jelentek meg a minőségi bögrék Japánban? A vállalkozás alkalmazottai önállóan kezdtek kis csoportokba tömörülni, hogy megvitassák az aktuális problémákat és összehangolják a megoldások keresését. A cégvezetők, akik észrevették a tendenciát, elkezdték ösztönözni és bátorítani egy ilyen kezdeményezést. A munkaidőn kívül megtartott értekezletek fizetősek. És a problémák gyors megoldása érdekében az alkalmazottak találkozóin a felső vezetők is részt vettek.

A japán minőségi körök megjelenése arra késztette a dolgozókat, hogy szerte a világon hasonló kezdeményezési csoportokat hozzanak létre, amelyek a hibamentes gyártás elérésére törekedtek, megvitatták a biztonság, a műszaki támogatás és még sok más kérdését. A Japánból érkező munkások tapasztalatait hihetetlen lelkesedéssel fogadták. Ezt a modellt automatizált gyártásban is használják. Az ilyen körök segítségével a dolgozók átképzése történik, akiket robotok váltottak fel.

Minőségi körötletek

A minőségi körök lényege az ötletekből adódik:

• A csapatokat azért hozták létre, hogy javítsák a gyártás minőségét, kiküszöböljék a termékhibákat és csökkentsék a selejt arányát.
• A bögrék célja, hogy javítsák a vállalkozás gazdasági teljesítményét, csökkentsék a termelési költségeket.
• A csoportok erős motivációs lökést jelentenek az alkalmazottak számára, és javítják a vállalati kultúrát.
• A minőségi körök egy módja annak, hogy demokratikus kapcsolatokat alakítsunk ki a csapat minden egyes tagjának és munkájuknak nagyfokú tiszteletben tartása mellett.
• A csapatok ösztönzik a vállalatvezetés minden szintjének bevonását a termelési folyamatba.
• A minőségi körök erősítik az egészséges versenyt a munkavállalók között, hozzájárulnak a konfliktushelyzetek gyors megoldásához.
• A csoportos munka elvonja a dolgozók figyelmét a napi munkahelyi problémákról, és fokozza részvételüket a termelési folyamatban.

A minőségi körök céljai

A minőségi körök létrehozásának céljai a vállalatnál:

1. Az alacsonyabb szintű vezetők és üzletfelügyelők hatékony menedzsmentjének új módjainak keresése.
2. A dolgozók termelési folyamathoz való erkölcsi hozzáállásának javítása, a munkavállalók önálló fejlődésének feltételeinek megteremtése.
3. A csoport minden egyes tagjának érdeke a minőségi jellemzők javítása, a házasság és a termékhibák csökkentése.

Csoport létrehozása

A minőségi kör módszere megköveteli bizonyos munkavállalók bevonását, míg mások kizárását. A csoportnak holisztikusnak kell lennie, és olyan emberekből kell állnia, akik érdekeltek a munka minőségének javításában és az önfejlesztésben. Ugyanakkor minden tagnak el kell látnia feladatait, és segítenie kell a csapat többi tagját.

Kinek kell részt vennie?

• Informális csoportvezetők. Az ilyen alkalmazottak azonosításához a csapatban elegendő felkérni mindegyiküket, hogy tegyenek javaslatot a megbeszélésre. Az informális vezetők azok, akiknek javaslataira a legtöbb pozitív visszajelzés érkezik.
• Azok az alkalmazottak, akiknek szakmai tapasztalatát nem kérdőjelezik meg. Az ilyen személynek nagy tekintélye van a kollégák körében, és elegendő készségekkel és képességekkel rendelkezik a többi alkalmazott képzéséhez.
• Rajongók. Még azzal a feltétellel is, hogy ezek az emberek „újak” a csapatban, az ilyen személyek gyorsan tanulhatnak, és elárulhatják a munka iránti érdeklődésüket a csapat többi tagjának.

Kit kell kizárni?

Ez a kérdés sokak számára alapvetően fontos. Senki sem akar feleslegessé válni. A japán szakemberek tapasztalata azonban azt sugallja, hogy az ilyen munkavállalókat ki kell zárni a körből:

• A parancsnoki állomány rokonai. Ez negatív reakciót válthat ki a csoportban.
• Azok az alkalmazottak, akiknek véleményét a csoport figyelmen kívül hagyja.
• Nehéz élethelyzetben (tartozások, válás) lévő munkavállalók, mivel ők bármilyen motivációval nemképes lesz teljes mértékben a munkafeladatok megoldására koncentrálni.
• Negatív dolgozók. Ebbe a kategóriába azok tartoznak, akik rosszul viszonyulnak munkájukhoz, szervezetükhöz, minőségi körök létrehozásának gondolatához.
• Konfliktusok. Aláássák a légkört a csapatban, és nem fogadnak el új ötleteket.

Építési lépések

Lássuk, hogyan jönnek létre ezek a körök.

1. Az ötlet bemutatása a potenciális csoporttagoknak. Ebben a szakaszban beszélni kell a minőségi körök rendszeréről, az ötletről és a küldetésről. Nem szabad figyelmen kívül hagyni a résztvevők előnyeinek megszerzésének kérdését. Ha a cégnek már vannak pozitív tapasztalatai a körök bemutatásával kapcsolatban, akkor érdemes megemlíteni. A lényeg az, hogy érdekeljen.
2. Szerepek meghatározása. Meg kell határozni, hogy ki töltse be a vezető szerepét, ki vezessen papírra minden ötletet, ki vezet be új feladatokat a termelésben.
3. Órák vezetése. Ehhez válassza ki a munkaszüneti időt. A japán cégek tanulmányai szerint a hatékonyságot havonta kétszer 1,5 órán keresztül lehet elérni. Ezután meg kell határoznia a napirend elkészítésének módszertanát. Például előre megkérdezni a résztvevőket, hogy mit szeretnének megvitatni egy közelgő találkozón.
4. Megbeszélés és az eredmények rögzítése. Itt érdemes előre megbeszélni a résztvevőkkel az etikettet, amit a kollégák beszédei során be kell tartaniuk. Ezen túlmenően érdemes elgondolkodni azon, hogyan válasszák ki a leghatékonyabb megoldásokat. Szavazási lehetőség.
5. Bevezetés. A minőségi körök célja aznemcsak az új technológia megvitatása és bevezetése a munkahelyükön, hanem a csapat többi tagjának bevonása is az innovációba.

Minőségi körök a Szovjetunióban és Oroszországban

Nem titok, hogy minden új az elfeledett régi. És a múlt század 80-as éveiben már sikeresen megkezdték a minőségi körök bevezetését a Szovjetunióban. 1990-ben a körök száma elérte az 55 ezret. Sok modern orosz vállalkozás folytatja ezt a hagyományt. Az oroszországi minőségi köröket gyakran "beszélőnek" nevezik. A találkozókat havonta egy-két alkalommal tartják. Megbeszélik az aktuális problémákat és azok megoldási módjait. Most már nemcsak az ipari termelésben, hanem más tevékenységi területeken is igyekeznek minőségi köröket bevezetni. Ez azért fontos, mert az exportpiacra való belépésért vívott harcban a minőség kulcsfontosságú. Vannak olyan nemzetközi szabványok, amelyeknek még nem minden orosz vállalat felel meg.

Következtetés

A minőségi körök szinte ingyenes lehetőséget kínálnak a végtermék minőségének javítására, az osztályok vezetőinek és dolgozóinak bevonására a termékek létrehozásának folyamatába, a gyártástechnológia fejlesztésére és az alkalmazottak közötti versenyképes környezet megteremtésére. Minden résztvevő érzi, hogy részt vesz a vállalat ügyeiben, részt vesz annak fejlesztésében és irányításában. Mindez a profit növekedéséhez és a vállalkozás további fejlődéséhez vezet.