A szervezetekben a konfliktusok A konfliktusok fogalma, típusai, okai, megoldási módjai és következményei egy szervezetben

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

A félreértések mindenhová elkísérnek, gyakran találkozunk velük a munkahelyen és otthon, barátokkal, ismerősökkel való kommunikáció során. Különös figyelmet érdemelnek a szervezetek konfliktusai – ez a csapás sok olyan vállalatot érint, amelyekben nagyszámú alkalmazott is van. Egyes esetekben ezek az összeférhetetlenségek a munkafolyamat további részének tekinthetők, amelyek célja a csapat légkörének javítása.

Mi az a konfliktus

A szervezetben tapasztalható konfliktusok nagy fejtörést okoznak a vezetőknek, menedzsereknek, mert leggyakrabban nekik kell megküzdeniük velük. Különböző érdeklődésű és véleményű munkavállalók cselekedeteiről beszélünk. Legtöbbször két oldalról van szó. Mindegyikük saját céljait követi, amelyek gyakran nincsenek összhangban az igényekkelellenfelek.

Ha a konfliktust pszichológiai szempontból tekintjük, akkor azon cselekvések egész sorát értjük, amelyeket a konfliktusban álló felek bizonyos feladatok elvégzése érdekében tesznek. Ugyanakkor minden résztvevő erős érzelmi élményeket él át, amelyek befolyásolhatják a munkafolyamatot. A statisztikák szerint a konfliktusok több mint 65%-a az alkalmazottak motivációjának hiányára vagy anyagi elégedetlenségére vezethető vissza, bár kívülről úgy tűnhet, hogy ez egy adott problémával kapcsolatos nézetek tipikus eltérése.

Az ütközések típusai

A pszichológusok úgy vélik, hogy a szervezetben a különböző típusú konfliktusok elősegítik a csapatkohézió elérését, azonosítják benne a szükségtelen „linkeket”, és feltárják egy egység minden egyes alkalmazottjának képességeit. Véleményük szerint a szervezeten belül előforduló összes konfrontáció két típusra osztható: diszfunkcionális és funkcionális.

Az elsők különösen veszélyesek, mert a csapaton belüli komfortos környezet tönkretételéhez, az alkalmazottak közötti kapcsolatok számának csökkenéséhez, valamint a cégvezetés elégtelenségéhez vezetnek. Ez utóbbi jobb szervezeti teljesítményhez vezethet.

Ütközések tipológiája

Minden konfliktus meghatározott funkciót tölt be a csapat számára. Ezért az egyik jel szerint besorolható. A leggyakoribb a szerep- vagy intraperszonális konfliktus. Akkor fordul elő, ha a munkavállaló munkájára van szükség,amelyek nem egyeztethetők össze egymással. Például, amikor egy alkalmazottnak egyszerre két különböző megbeszélésen kell részt vennie, ugyanarra az időpontra tervezve, miközben közvetlen felettese mindkét feladat kötelező elvégzését írja elő. Egyes esetekben a gyártási követelmények nem esnek egybe a csapattag személyes értékeivel. Ez konfliktushoz is vezethet. Állandó stressz, sok munkafeladat miatti túlterhelés, a munka eredménnyel való elégedetlenség – mindez krónikus fáradtsághoz vezet, ami miatt ez az ellentmondás felléphet.

A szervezeten belüli társadalmi konfliktusok között kiemelt helyet kell kapni az interperszonális konfliktusoknak, hiszen a munkában felmerülő összes ellentmondás 70%-át ezek teszik ki. Sokféle módon megnyilvánulhatnak. Például több vezető küzdhet azért, hogy saját projektjeit népszerűsítse, és további forrásokat különítsen el az általános költségvetésből. Egyes szervezetekben akkor is előfordulnak összetűzések, amikor a karrierlétrán próbálnak feljebb kapaszkodni, amikor egyes alkalmazottak másokat "akasztanak". Ebbe beletartoznak a különböző munkapontokban kialakult ellentétes vélemények miatti félreértések is. Például a személyzet további növekedésének szükségességét, amelyről az alkalmazottak folyamatosan beszélnek, negatívan érzékelheti a vezetés, mivel ez további pénzügyi befektetéseket igényel. Egyes esetekben a két, nem munkával kapcsolatos munkavállaló közötti konfliktusok átkerülnek a megoldásbamunkaügyi kérdések, amelyek hátrányosan érinthetik az egész szervezet munkáját.

Ütközések előfordulhatnak az alkalmazottak csoportja és egyetlen egyén között is. Leggyakrabban ez olyan helyzetekben történik, amikor egy személy nem fogadja el a csoport által korábban megállapított szervezeti normákat. Példaként tekinthetjük itt a feszült viszonyt a cég vezetője és egy beosztottja között, aki nem ért egyet a követelményeivel, és úgy gondolja, hogy az irányítást más, a vállalat számára előnyösebb módon is el lehet végezni.

A szervezetek társadalmi konfliktusai közül a csoportköziek különülnek el egymástól. Ezek a leghosszabbak az időben, ezeket a legnehezebb megoldani, mert itt kompromisszumot kell kötni, amire nem mindenki áll készen. Ilyen összeütközés alakulhat ki a vezetők és az alkalmazottak között, akik a vállalat teljes munkájának 90%-át végzik. Gyakran előfordulhatnak ilyen konfliktusok a tapaszt alt szakemberek között, akik hozzászoktak ahhoz, hogy sok éven át ugyanazon sémák szerint dolgozzanak, és az alkalmazottak új generációja között, akik készek modern műszaki újításokat bevezetni a termelésbe. Ebbe a kategóriába tartozhatnak a szervezet részlegei közötti félreértések is, például amikor az egyikük a másik szükségleteinek megvalósításának csökkentésével szeretné jelentősen növelni saját teljesítményét.

Miért fordulnak elő konfliktusok

Még ha egy vezető érti is, hogy milyen típusú konfliktusokkal kell dolgoznia a szervezetben, nagyon fontos, hogy mindent tudjon ezek okairólmegjelenés. Csak ezután beszélhetünk a szervezet hatékony irányításáról. A félreértések gyakori okaként a pszichológusok a korlátozott számú erőforrás (pénz, anyagok, termelési cikkek stb.) allokálásának szükségességét, a rossz feladatellátást (különösen, ha ez a vállalat más részlegeinek munkáját is érinti), a munkavégzés következetlenségét azonosítják. az egyén munkatevékenysége a vállalkozás átfogó céljaival.

A szervezeten belüli nagyobb konfliktusok okai is lehetnek az adott termelési helyzet emberi értékekben való felfogásának különbségei. Ez magában foglalja a homlokegyenest ellentétes viselkedést, az életkor, a tapasztalat, a képzettség és a világ felfogásának különbségét. Egyes esetekben konfliktusok alakulhatnak ki a nem időszerű tájékoztatás és a rossz minőségű kommunikáció miatt, amelyek félreértéseket váltanak ki a két fél között. Ritkán előfordulhat, hogy az ütközés oka a feladatok hibás megfogalmazása, a munkavállaló munkájának eltérő megítélése, valamint a meglévő felelősségek helytelen elosztása, amikor két szakember vállalkozik ugyanazon funkcionalitás elvégzésére, egymást zavarva. egyéb.

Hogyan érthető meg, hogy a cégnek problémái vannak

A konfliktusok kialakulása egy szervezetben meglehetősen hosszadalmas folyamat. Szinte soha nem fordul elő, hogy az alkalmazottak néhány másodpercen belül veszekedni kezdenek egymással. A pszichológusok az emberek közötti konfrontáció négy szakaszát azonosítják, függetlenül attól, hogy együtt dolgoznak-e vagy sem.

1. rejtett színpad. Pontosanakkor olyan feltételek alakulnak ki, amelyek később ütközéshez vezethetnek:

• Félreértés a csapat tagjai között.
• Egymás tiszteletlensége.
• Egy szervezet tekintélyelvű vezetése.
• Az egyértelmű munkafolyamat-algoritmusok hiánya.

2. feszültség szakasza. Ugyanakkor az események úgy alakulnak, hogy a konfrontáció jelenléte mindenki számára nyilvánvalóvá válik. Legfőbb jele a csapattagok közötti kapcsolatok jelentős változása, akik pszichológiai kényelmetlenséget tapasztalnak. A vezető ezt észreveheti a beosztottai közötti feszült kommunikációban. Egyes esetekben még kevesebbet is igyekeznek ugyanabban a szobában lenni, például az ebédlőben szünetben.

3. antagonizmus szakasza. A munkaügyi konfliktusok a szervezetben szükségszerűen átmennek rajta, amikor a felek egy bizonyos stratégiát alkalmazva meg akarják oldani a kialakult helyzetet. Először minden résztvevő a konfrontációt választja - azt a vágyat, hogy kielégítse saját érdekeit anélkül, hogy figyelembe venné a másik oldal szükségleteit. A legoptimálisabb stratégia azonban az együttműködés, amikor minden fél igyekszik olyan megoldást találni, ami abszolút mindenkinek megfelel.

Bizonyos esetekben a konfliktusokkal foglalkozó szakemberek inkább figyelmen kívül hagyják azt a tényt, hogy valakivel konfrontációba kerül, ami az emberek elkerüléséhez vezet, akikkel nézeteltérések merülhetnek fel. Az egyik félnek nem szabad megengedni, hogy opportunista stratégiát alkalmazzonaz ellenfél érdekei magasabbak a sajátjuknál, mert ez a jövőben globálisabb konfliktust eredményezhet.

A konfrontáció minden oldalának kompromisszumra kell jutnia, ami saját érdekeinek részleges feláldozását jelenti a közjó elérése érdekében.

4. az összeférhetetlenség szakasza. Ő a közvetlen konfliktus. Jelenléte az összecsapás résztvevőinek sajátos viselkedési formáiban fejeződik ki, amelyek őszinte megvetést és tiszteletlenséget mutathatnak ellenfelük iránt, figyelmen kívül hagyva annak létezését. Egyes esetekben a felek rendkívül helytelenül viselkednek: veszekedéseket szerveznek, botrányokat nyitnak, veszekedésbe vonják az érdektelen személyeket. Javasoljuk, hogy ne hozzuk ebbe a szakaszba a konfliktust, mivel ebben a szakaszban meglehetősen nehéz megtalálni az optimális megoldást.

Mi az, ami tele van a konfliktusok megjelenésével a csapatban

A konfliktusok következményei egy szervezetben komolyan befolyásolhatják annak közvetlen munkáját. Ha az ütközés minden résztvevője megtalálta a mindenkinek megfelelő kompromisszumot, akkor funkcionális eredményről beszélünk. Ebben az esetben a probléma megoldása segít a csapattagok kölcsönösen előnyös együttműködésének kialakításában, bizonyos számú kérdésben közös álláspont kialakításában, és rövid időn belül jelentősen javítja a döntéshozatal minőségét.

Ha a dolgozók azt látják, hogy a vezető eltökélt szándéka a felmerülő nehézségek közös megoldásában, ők maguk is hajlandóbbak tárgyalni, mert úgy érzik, véleményüket meghallgatják és komolyan veszik. Hozzáértő vezető ebben az esetbenmeg kell értenie, hogy mikor kell tárgyalni a beosztottaival, és milyen esetekben kell kizárólag a döntést meghozni, anélkül, hogy a vállalkozás alkalmazottait bevonnák ebbe a folyamatba.

Ha a csapatban folyamatosan megfigyelhető a fluktuáció, a dolgozók elégedetlenek saját munkájukkal, az agresszió, ellenségeskedés nyílt megnyilvánulásai vannak, ez azt jelenti, hogy a menedzser foglalkozik a szervezeten belüli konfliktusok diszfunkcionális következményeivel. A bekövetkezett ütközésekre adott válaszok tipikus jelei a következők lehetnek:

• Csökkent teljesítmény.
• Elutasította az együttműködést.
• A vállalkozással kapcsolatos negatív kijelentések számának jelentős növekedése.

Bizonyos esetekben az alkalmazottak versenyeznek egymással, ami nem mindig a vállalat javát szolgálja.

Különösen nehéz a helyzet, ha az alkalmazottak összefognak, hogy zaklatsák a kifogásolható kollégákat vagy magát a cégvezetőt. A vállalkozás vezetőjének kellő időben figyelemmel kell kísérnie ezeknek a jeleknek a megjelenését. Ha a pillanat kimaradt, fontos, hogy a cég elégedetlen dolgozóival közös kerekaszt alt tartsunk, ahol minden sürgős problémát megbeszélnek és megoldást találnak. Az ilyen események után gyakran írnak alá parancsot azoknak a szakembereknek az elbocsátására, akik nem járulnak hozzá a kompromisszumos megoldásokhoz, és bizonyos előnyöket szeretnének kapni a szervezet rovására.

Hogyan kezeljük az előforduló ütközéseket

A szervezeten belüli konfliktusok megoldása gyakran a szervezet vállára esikvezető, mert ő tudja kívülről szemlélni a helyzetet, és megtalálni a legoptimálisabb megoldást, amely megfelelne a cég aktuális igényeinek. A vezetőnek megfelelő intézkedéseket kell alkalmaznia az interperszonális konfliktusok megoldására. A konfliktusban érintett felek is használhatják ezeket, különösen gyakran az együttműködés hiánya esetén fordul elő, amikor az egyik szándékosan teljesen más irányba viszi a kommunikációt, és amikor megpróbálja megvitatni a felmerült konfliktust, arra utal, az a tény, hogy már nem releváns.

A másik lehetőség a probléma elsimítása. Ebben az esetben az ütköző fél igyekszik igazolni magát, vagy egyetérteni a követelésével. A konfliktus feloldásában azonban sem az egyik, sem a másik magatartásforma nem képes segíteni, sőt ronthatja a helyzetet. A harmadik stílus magában foglalja a kompromisszum megjelenését a konfrontáció valamennyi résztvevője véleményének megvitatása idején. Mindkét fél olyan érveket kínál fel, amelyek abszolút mindenkinek megfelelnek, és nem törekednek a probléma egyoldalú megoldására. Ha sikerül igazán optimális megoldást találniuk, az segít megszabadulni a feszültségtől a csapatban, és munkára késztet.

Ha egy szervezetben a konfliktusok megoldása csak a vezetőn múlik, akkor lehet kényszerítő stílust alkalmazni. A főnök úgy hoz döntést, hogy nem veszi figyelembe mindkét fél álláspontját, hanem figyelembe veszi a szervezet esetleges előnyeit. Ez a stílus terméketlen, merta jövőben még több konfrontációt válthat ki a vállalkozás alkalmazottai között. Néha ez a lehetőség működik, például amikor az egyik félnek nagy számú követelése van, amelyeket az ellenfél nem tud megtámadni.

Konfliktusmegoldás egy szervezetben csak akkor lehetséges, ha minden résztvevője megfelelően érzékeli a zajló eseményeket, nyitott a párbeszédre, és kész a kölcsönösen előnyös együttműködés bizalmi légkörének kialakítására. A pszichológusok szerint akkor lehet megszabadulni a felgyülemlett félreértéstől, ha egyértelműen meghatározott az oka. Ehhez mindkét félnek meg kell beszélnie a helyzetet, meg kell értenie saját és mások hozzáállását ehhez. E megbeszélés alapján lehet majd a megoldás és a magatartási stratégia közös kidolgozásáról beszélni.

Mi a teendő, ha a probléma továbbra is fennáll

Mivel a szervezetekben a konfliktusok mindennaposak, bizonyos esetekben strukturális módszerekkel kell ezeket feloldani. Ezek közé tartozik a dolgozókra háruló feladatok elemi magyarázata, melynek során világosan értik, milyen eredményeket vár el a vezetés. Ez magában foglalja az integrációs és koordinációs típusú különféle mechanizmusokat is: tervezési értekezletek tartása az osztályok között, interfunkcionális interakció kialakítása, egy bizonyos vezetési hierarchia kialakítása, amelyet a vállalat minden alkalmazottjának be kell tartania.

A megoldást nem mindig egy meghatározott módszerrel hajtják végre. A szervezeti konfliktusok mélyekpszichológiai hátteret, ezért a legjobb, ha egyszerre több módszert alkalmazunk ezek megszüntetésére. Például közös szervezeti célokat tűzhet ki az alkalmazottak számára, amelyek közös erőfeszítéseket igényelnek, hogy ők és a vállalat is részesüljön bizonyos juttatásokban. Egy-egy nagy feladat néha még a legmegrögzöttebb ellenségeket is egyesíti. Bizonyos esetekben használhatja a jutalmazási rendszert konfliktuskezelési eszközként, de ezt a legnagyobb körültekintéssel kell megtenni, mivel egyes alkalmazottak ezt saját jogaik megsértésének tekinthetik.

Megelőzhető-e a veszekedések és mulasztások megjelenése

Annak érdekében, hogy ne keressünk megoldást a szervezeten belüli konfliktusokra, könnyebb időben megelőzni azok előfordulását. A tapaszt alt vállalkozók azzal érvelnek, hogy a szakemberek megfelelő kiválasztása segít elkerülni a konfrontáció megjelenését. Az alkalmazottak kiválasztásához manapság nagyon gyakran pszichológust vesznek igénybe, aki azonnal azonosítja a konfliktusban szenvedő személyt, és megakadályozza, hogy bekerüljön a személyzetbe. Feladatai közé tartozik az olyan szakemberek kiválasztása, akiknek magatartását minimális korrekciónak kell alávetni a vállalatnál végzett munkafolyamat során.

A vezetőnek mindig meg kell őriznie saját tekintélyét – ez egy másik módja annak, hogy csökkentse a veszekedések számát a társaságban. Ha a főnök folyamatosan magas szakmai, erkölcsi, erős akaratú és személyes tulajdonságokat mutat, akkor a csapat stabilitásának megőrzésének garanciájaként fog felfogni. Senki sem akar vitatkozni vele, mert meg fogja érteni, hogy a vezető minden beosztottjára gondol, és arra törekszik, hogy teremtsen.kényelmes munkakörülmények.

Fontos az is, hogy a csapatban kialakuljon egy fejlett vállalati kultúra, amely hagyomány- és értékrendszerből áll. Ha közel van a munkavállalóhoz, akkor a szervezetben felmerülő összeférhetetlenségek is megoldódnak a kollégák és a vállalat sérelme nélkül. Az elégedetlenség és veszekedések elkerülésének másik módja egy megfelelő motivációs rendszer kialakítása, amely abszolút minden munkavállaló számára érthető lesz. Fontos, hogy a szervezet bizonyos szintű presztízssel rendelkezzen a munkaerőpiacon, valamint közvetlenül a tevékenységi területén. Ez néha segít az alkalmazottaknak, hogy kiegyenlítsék saját munkájuk hiányosságait.

A kedvező pszichológiai környezet segíthet megelőzni a konfliktusok és a stressz kialakulását a szervezetben. A hatékony munkavégzés nemcsak a megfelelő munkaalgoritmusoktól, a felszerelések és feltételek rendelkezésre állásától függ, hanem a vállalatban uralkodó érzelmi légkörtől is. A nagyvállalatok kifejezetten erre a célra vonzzák a pszichológusokat, akik nagyszámú egyéni konzultációt, szociális tréninget tartanak, és független megfigyelőként is fellépnek a konfliktusok mesterségesen létrehozott körülmények között történő modellezésekor.

A viták megoldása külföldön

A nemzetközi szervezetekben fellépő konfliktusok megoldása általában pszichológus, sőt esetenként több e területen dolgozó szakember bevonásával történik. Gyakran meglehetősen nagy cégekről beszélünk, amelyek különös figyelmet fordítanak a pszichológiai kérdésekreéghajlatra, tegyen meg mindent annak érdekében, hogy az alkalmazottak kényelmesen dolgozhassanak. Oroszországban ez a technika nem új keletű. A legnagyobb holdingok is igénybe veszik, de ők az outsourcing szolgáltatások szakembereit vonzzák segítségül, mivel nem minden cég engedheti meg magának a létszámtáblázatban további egységek fenntartását. Néha akár telefonon is tanácsot adnak, ami nagyon kényelmes a kisvállalkozások számára.

A konfliktusokat az oktatási intézményekben lehet a legkönnyebben megoldani, hiszen ott mindig szakképzett pszichológusok dolgoznak, akik szinte bármilyen probléma megoldásában tudnak segíteni. Az elmúlt húsz évben ezeknek a szakembereknek a gyermeknevelésben betöltött szerepe jelentősen megnőtt. Szinte minden modern oktatási módszert összeállítottak észrevételeik és tanácsaik figyelembevételével. A tanároknak is lehetnek konfliktusai, amelyeket úgy oldanak meg, hogy nagyszámú csapatépítő játékot vezetnek pszichológiai játékokkal.

Mesterségesen teremt nézeteltéréseket a munkában

A tapaszt alt toborzók megjegyzik a konfliktusok fontos szerepét a szervezetekben. Véleményük szerint csak az ilyen ütközések segítségével lehet feltárni a munkavállaló valódi természetét, megérteni valódi érzéseit, megérteni, hogy a vezetőnek szüksége van-e ilyen beosztottra vagy sem. Az interjúk során a HR-szakemberek nagyon gyakran megkérdezik a jelölteket, hogy vannak-e konfliktushelyzetek az életükben. Ha egy potenciális alkalmazott megtagadja, akkor leggyakrabban nem veszik figyelembe a jelenleginélüresedés, mivel az ilyen válasz csalásnak minősül.

Még ha egy nem konfliktusmentes alkalmazott elkezdett is dolgozni egy cégnél, előbb-utóbb összeférhetetlenséget kell átélnie kollégáival. A vezetők konfliktust provokálhatnak a szervezetekben. Ez bevett gyakorlat a nagy intézményekben. Segítségével hatékonyabban lehet motiválni a hétköznapi szakembereket a feladatok magas színvonalú ellátására, és kialakítani bennük a megfelelő reakciót az irritáló tényezőkre. De egy menedzsernek, aki ilyen technikához folyamodik, jó pszichológusnak kell lennie. Ellenkező esetben azt kockáztatja, hogy teljesen tönkreteszi a csapatát.