Mi a projekt felépítése? A projekt szervezeti felépítése. A projektmenedzsment szervezeti struktúrái

2025 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2025-01-24 13:17

A projektstruktúra az elérendő végeredmény meghatározására és a szükséges erőforrásokhoz, tevékenységekhez, munkaerőhöz és felszerelésekhez való társítására szolgál. A szerkezet azt is lehetővé teszi, hogy az elemeket ne csak a végén keletkező termékkel vagy termékkel kapcsolja össze, hanem egymással is. A projekt kialakítását azzal kell kezdeni, hogy mi történik a végén. Ezután következik a főbb tömbökre bontás, amelyeket tovább zúznak, és számukat addig növelik, amíg a gyártás során szükséges legkisebb részletet figyelembe nem veszik. Ez a folyamat magában foglalja nemcsak függőleges, hanem vízszintes kapcsolatok létrehozását is az elemek között, ha ilyen intézkedésekre van szükség.

Mi a projekt felépítése?

A világ bármely vállalatának tevékenysége egy közös cselekvési terv kidolgozásával kezdődik. Például egy cégnek megrendelése van tésztaszállításra. Most a menedzsment, a szakosodott osztályok, az elemzők és más érdekelt felek tervet készítenek, amely a projektfejlesztési struktúra. Ebben az esetben meg kell határoznia, hogy honnan szerezze be az alapanyagokat, és hol dolgozza fel a kívánt módonÁllamok. Ez két blokk. Mindegyik tovább fejlődhet. Az alapanyagok kérdése felosztható beszállító keresésre, szállításhoz szállításra és minőségellenőrzésre. Az alapanyagok feldolgozása pedig szintén megosztott. El kell dönteni, hogy melyik helyiséget használjuk, hol találunk berendezéseket, szakembereket, szerelőket és hogyan kezdjük el a gyártási ciklust. Ez csak a legegyszerűbb példa, mert a blokkok felosztása addig folytatódik, amíg nem marad kérdés. A projekt fő struktúrái így segítik a kívánt eredmény elérését adott időkereten belül. Ha minden egyes szereplő pontosan megérti funkcióit és cselekedeteit, rájön, hogy az egyes elemek miért kerülnek végrehajtásra, és mi legyen a végeredmény, csak akkor érhető el a vállalkozás maximális hatékonysága.

Kiemelt szerkezet

Egy projekt legegyszerűbb szervezeti felépítését fentebb ismertettük. De ez még csak a kezdet. Létezik egy dedikált struktúra, amely mind a vállalat egészének megszervezésének folyamatára, mind közvetlenül egy konkrét projektre vonatkozik. Van egy bizonyos vállalat, amelyben világosan meg van osztva a funkciók, jellemzők, gyártási ciklusok és az alkalmazottak keresése. De ahhoz, hogy az egész mechanizmus működjön, a menedzsmentnek először megfelelő projektet kell találnia, amely nyereséget hoz. Ezt egy teljesen más cég végzi, amelynek saját struktúrája van. Ez a szervezet sajátos típusa. Például egy vállalat fémtermékek gyártásával foglalkozik. A rendszert kidolgozták, de nem világos, hogy mi leszjövedelmező eladni, és milyen termékek vezetnek veszteséghez. Ehhez egy másik elemző céget vesznek fel, amely tanulmányozza a piacot és javaslatokat tesz közzé. Ezek alapján az első cég teljes működési mechanizmusa működésbe lép.

Kettős típus

Ez a második típus, amelyet a projektmenedzsment keretrendszer képes elfogadni. Ez két vállalat jelenlétét jelenti, amelyek mindegyike elvégzi a munka részét. Ezt követően ezeket az elemeket kombinálják, és megkapják a végterméket. Ugyanez vonatkozik közvetlenül az ugyanazon vállalaton belüli projektekre is. Vegyünk például egy számítógépes játékokat fejlesztő céget. Egyik osztálya a grafika létrehozásáért, a második pedig a történetért felelős. Csak akkor jelenik meg a kész termék, ha mindkét komponens készen áll és össze van kötve. Ezt általában egy másik részleg (vagy cég) végzi, amely interakciót biztosít a különböző struktúrák között, és szabályozza azok tevékenységét.

Komplex kialakítás

Ezt a projektstruktúrát egyszerre több részleg (vagy vállalkozás) jelenléte jellemzi, amelyek mindegyikének megvan a maga felelősségi területe. Ugyanazon számítógépes játék példáján az egész rendszer valahogy így nézhet ki: van egy menedzsment, amely határozottan úgy döntött, hogy elkezd egy terméket létrehozni. Ezután több részleg van, amelyek mindegyikének biztosítania kell a teljes termék egy részét. Előfordulhat, hogy nincs saját szakemberük, ezért kell külső embereket felvenniük. Azok viszont maguk is elvégezhetik a munkát, illmásra bízni. Vagyis a cég alapja szó szerint néhány blokk vagy részleg. A többit harmadik felek végzik. De a végeredményt már a fő cég alkalmazottai gyűjtik össze.

Funkcionális szerkezet

Fentebb bővebben szóltunk egy vállalkozás munkaszervezési folyamatáról, bár ez is közvetlenül kapcsolódik a projektmenedzsmenthez. De a funkcionális struktúra, amely a legelterjedtebb és legnépszerűbb az út mentén, már közvetlen utalás a projektekre. Általános elvét Max Weber fogalmazta meg még a 20. században. Azóta nem sok minden változott. A projektmenedzsment ilyen szervezeti struktúráit az alárendeltség, a hatáskörök, a munka és a funkciók szigorú hierarchiája jellemzi. Aktívan alkalmazzák az összes végrehajtott tevékenység szabványosítását és a teljes folyamat egyértelmű koordinációját. Egyik vagy másik alkalmazott személyisége nincs kötve a funkcióihoz, ami megkönnyíti és egyszerűvé teszi ezek helyettesítését. Ennek a struktúrának a fő pozitív tulajdonságai a specializáció ösztönzése, az intézkedések teljes számának csökkentése és az erőforrások jelentős megtakarítása. Ugyanakkor vannak jelentős hiányosságok. Így a különböző részlegek elszigetelődtek, megnő a konfliktusok száma a csapatban, csökken a teljes termelési ciklus hatékonysága, és fokozatosan bonyolultabbá válnak a horizontális osztályok közötti kapcsolatok, amit el kellett kerülni. Mindez alapvetően a vezetőség hozzá nem értéséből adódik. Ez a szerkezet egy egyszerű munkástól minimum megköveteli, de attólfőnökök – maximum. Szükséges, hogy a legkisebb elemekre is időben reagáljanak, és nagyon egyértelmű interakciót biztosítsanak a vízszintesen elhelyezkedő csoportok között.

Közvetítők funkciói

Mivel Max Weber német volt, nem meglepő, hogy egy ilyen rendszer elég hatékonyan működik náluk. A hazai vállalkozások vezetői enyhe vagy súlyos zavara esetén összekötő kapcsolatokra van szükség. Valójában megkettőzik a felettesek funkcióit, nem rendelkeznek vezetői jogokkal, de kiterjedt ellenőrzési képességekkel rendelkeznek. Ennek eredményeként a projektmunka szerkezete olyan fogalmat kapott, mint a közvetítők. Ezek speciális emberek (vagy egész osztályok), akik szabályozzák a horizontális csoportok közötti interakciót. Végső soron az ilyen koordinátorok a végső eredményt a felsőbb vezetésnek adják, egyidejűleg a közvetlen vezetőkkel, akiknek funkciója a parancsok átadására és az általános vezetésre korlátozódik. Ha megpróbálnak közvetlenül elmélyülni a projektben, és biztosítják az egyes csapatok interakcióját, a helyzet általában csak rosszabbodik.

Matrix szerkezet

Ez a következő űrlap, amely a közvetítők számának növekedésével jelentkezik. Ezt az üzleti projekt struktúrát mátrixnak nevezzük. A fő probléma itt éppen abban rejlik, hogy ugyanazok a koordinátorok sokkal több irányítási lehetőséget kapnak, és funkciójukat tekintve közelebb állnak a főosztályvezetőkhöz. Nagyon nehéz egyértelműen megkülönböztetni, hogy mitjelezheti az egyik vezetőt, és mit - egy másikat. Az egyszerűség kedvéért projekt- és funkcionális vezetőkre vannak osztva. Az előbbiek közös interakciós rendszert biztosítanak az osztályok között. Kötelesek világosan és világosan közvetíteni az egész ötletet a beosztottaknak, valamint meg kell érteniük az egységek munkájának sajátosságait. Kommunikációt kell kialakítaniuk a különböző alkalmazottak között, és figyelembe kell venniük szeszélyeiket, vágyaikat és kéréseiket. Ezenkívül ezek a főnökök felelősek az esetleges előre nem látható helyzetekért és a konfliktusok hiányáért. A funkcionális vezetők pedig gondoskodnak a szükséges erőforrások rendelkezésre állásáról, kijelölik a munkavégzés idejét és helyét, felelősek a legyártott termékek minőségéért, valamint a meghatározott követelményeknek való megfelelésért. Ezek az emberek kötelesek nagyon gyorsan alkalmazkodni a különböző körülményekhez, beleértve a munka szempontjából legkedvezőtlenebbeket is. Meg kell találniuk a kiutat a nehéz helyzetekből, és biztosítaniuk kell a bejelentett minőségű termékek megfelelő időben történő előállítását.

Dizájn típusa

Ez a projektstruktúra különösen hasznos azon vállalkozások számára, amelyek teljes tevékenysége egy vagy több projekthez kötődik. Ebben az esetben mindegyik rendelkezik mindennel, ami a funkcióinak ellátásához szükséges. Például mindegyik projekthez külön-külön több számviteli osztály, pénzügyi osztály, tervezőiroda stb. A többi részleg, amely egyik csoportba sem tartozik, kizárólag kisegítő, bár nagyon fontos funkciókat lát el. A személyzeti részleg egy lehet, és mindenki kérésére válaszolhathadosztályok. Ilyen lehet például egy beruházási projekt felépítése. Ennek velejárója az egyes alkalmazottak felelőssége a végeredményért, a nagyon rugalmas és homályos irányítás, valamint az egyes alkalmazottak számára egyértelműen szabályozott intézkedések hiánya. Az ilyen struktúrák nagyon gyorsan megváltoztathatják profiljukat, reagálhatnak a nem szabványos helyzetekre, és a lehető legrövidebb időn belül teljesíthetik a megrendeléseket.

Elválasztás és jellemzők

A projektmenedzsment összes szervezeti struktúrája feltételesen két nagy csoportra osztható - mechanikus és organikus. Az első egy funkcionális rendszer, a második pedig egy mátrixrendszer. A design egyszerre szerepel mindkét kategóriában, mivel nagyon rugalmas. A mechanikus típusú szerkezeteket világos hatalmi vertikum, az alkalmazottak szigorúan szabályozott funkciói és cselekvései különböztetik meg, stb. Az organikus, éppen ellenkezőleg, nagyon egyszerű, rugalmas, és nem képes egyértelműen jelezni minden alkalmazott számára, hogy mit és hogyan kell csinálni. Mindkét lehetőség érvényes. Az első a legalkalmasabb bizonyos termékek előállítására. Például egy autót. Amikor minden dolgozó csak a saját funkcióit látja el, semmi sem vonja el a figyelmét. A kreatívabb projekteknél azonban kifizetődőbb a mátrix struktúra használata, mivel néha az alkalmazottak közötti „abnormális” interakció az, amely a legalacsonyabb költség mellett biztosítja a maximális eredményt.

Létrehozás

A projektterv szerkezetét nehéz összeállítani, mert ettől függ a teljes későbbi gyártási folyamat. Gyakorlatilaga kezdeti szakaszban lehetetlen pontos feladatokat meghatározni és konkrét cselekvéseket meghatározni. Először ki kell választania magának a szerkezetnek az alakját. Meg kell felelnie a projekt valamennyi résztvevője közötti interakció sajátosságainak, illeszkednie kell a tartalmához és sikeresen kell működnie a meglévő külső környezetben. A projektmenedzsment struktúrát általában hosszú időnként egyszer hozzák létre, ezért jobb, ha több időt fordítunk rá, és a leghatékonyabb eredményt érjük el, mint a közeljövőben folyamatosan újraépíteni. A következő szakasz a jelenlegi helyzet részletes tervezése. A legvégén módszertani, szervezési, referencia és egyéb hasznos dokumentáció kerül összegyűjtésre minden szakaszra, osztályra vagy alkalmazotti csoportra vonatkozóan. Ez magában foglalja a létszámot, a munkaköri leírásokat, a szakemberek rendelkezésre állási követelményeit, valamint mindezt a projekt teljes költségvetésén belüli alkalmazását.

Felelősségi területek szerinti megoszlás

Amint fentebb említettük, a projekt szervezeti felépítése a munkavállalók valamennyi kategóriájának felelősségén alapul. Logikus, hogy minél magasabb az egyes alkalmazottak személyes érdeklődése, annál hatékonyabb lesz a teljes folyamat. A projektben részt vevő összes embercsoport számára közvetíteni kell az általuk végzett tevékenységek fontosságát és a végeredményre gyakorolt hatását. Természetesen nem szabad megfeledkezni a felelősségről. El kell magyarázni, milyen katasztrofális következményekkel jár, ha egy alkalmazott nem látja el feladatait. A helyes munkáért jutalmat és a hibákért büntetést is kijelölhet. Mindenkinek tudnia kell mindezt, és magát az információt isa lehető legegyszerűbbnek és elérhetőbbnek kell lennie. Például valahol a munkaköri leírásban homályosan ki lesz írva, hogy ha a lakatos Sidorov nem úgy dolgozik, ahogy kellene, akkor megbüntetik. Nem hatékony. Közvetlenül meg kell mondani, hogy az általa készített részlet szükséges ahhoz, hogy az autó menjen. Enélkül a projekt kisiklik, és a cég 1 milliós veszteséget szenved el. És csak ő lesz a hibás. De ha ez a lakatos ugyanabban az időben még egy alkatrészt csinál, akkor a fizetés felének megfelelő bónuszt kap. Minden világos, érthető és hozzáférhető. Van büntetés és van jutalom.

Részletek

A legtöbb esetben, különösen ha mechanikus projektmunka-struktúrát használnak, minden probléma maximális részletezésére van szükség. Addig kell osztania a blokkokat és elemeket, amíg nem marad fedetlen alkatrész. Bizonyos esetekben ez a folyamat már a projekt megkezdésekor lezajlik, a lényeg, hogy ez ne befolyásolja a munka általános hatékonyságát. De vannak olyan vállalkozások is, amelyekben a cselekvések pontos leírása és a maximális részletesség csak zavarhatja. Ez általában a kreatív csapatokra vonatkozik. Például fentebb leírtuk a számítógépes játék létrehozásának helyzetét. Ha egyértelmű utasításokat ad minden alkalmazottnak, akkor a termék gyorsan és minimális költséggel készül el. Mindazonáltal figyelmen kívül hagyjuk a projekt résztvevőitől származó nagyszerű ötleteket vagy jó megjegyzéseket, ami egy átlagos játékot sok díjra méltó remekművé változtathat.

Eredmény

Általában a projekt szerkezetét olyan részletességgel és pontossággal kell átgondolni, amennyire a jelenlegi gyártási folyamat megköveteli. Lehetetlen kivétel nélkül minden vállalkozásra egységes normákat és példákat alkalmazni. Mindig figyelembe kell vennie egy csomó olyan funkciót és paramétert, amelyek a legtöbb alkalmazott számára nem nyilvánvalóak egy projekt elején, de a projekt végéhez közeledve jelentős problémává válhatnak. És a legfontosabb, hogy ne feledje, hogy a projekt szerkezete nem egy mereven rögzített séma. Folyamatosan lehet és kell finomítani, finomítani, elmélyíteni. Csak így érhető el a legmagasabb hatékonyság minimális idő alatt és kevés erőforrás ráfordítással.