TQM – teljes körű minőségirányítás. A megvalósítás kulcselemei, alapelvei, előnyei és módszerei

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

Az emberek ma természetesnek veszik, hogy az általuk fogyasztott termékeknek és szolgáltatásoknak a vásárlásuk után jól kell működniük. Valójában sok ipari és posztindusztriális társadalom egyszerűen elvetette azt, ami nem működik. Volt azonban idő, amikor a minőség és a hatékonyság nem volt prioritás az áruk és szolgáltatások szállítói számára. A minőségre való intenzív összpontosítás nagyrészt a második világháború után kezdett kialakulni, különösen az 1980-as években, válaszul arra a piacra, amely elutasította a gyártás olcsóságát. Ezzel összefüggésben nőtt a fogyasztói kereslet az emberi szükségleteket is figyelembe vevő tartós fogyasztási cikkek iránt.

Ez a cikk a menedzsment egyik kiemelkedő alapelvének, a teljes minőségirányításnak (TQM) történetét tekinti át. Az olvasók megtudhatják, hogy ez hogyan segítheti elő a nyereséget, valamint hogyan teheti hatékonyabbá és költséghatékonyabbá a nonprofit szervezeteket. Ezenkívül más iparági irányokat is figyelembe vesznek, és a TQM-et összehasonlítják az ilyen minőség- és minőségfilozófiákkal.olyan módszerek, mint a Six Sigma és a Kaizen.

Kifejezés meghatározása

A TQM mint teljes körű minőségirányítás egy olyan rendszert ír le, amelyben a vállalat a vevői igények iránti elkötelezettség révén halad előre. Egy szervezet akkor tesz eleget ezeknek a követelményeknek, ha lehetővé teszi, hogy minden részlegben minden alkalmazottja magas színvonalat tartson fenn és a folyamatos fejlődésre törekszik. A Total Quality Management számos minőségirányítási rendszer előfutára, mint például a Six Sigma, a Lean és az ISO.

A teljes körű minőségirányítás az egész vállalatra kiterjedő kezdeményezés, hogy mindenkit bevonjanak abba, hogy a vevő érdekében helyesen cselekedjenek.

A kifejezés alapjai

A TQM mint teljes körű minőségirányítás a termék vagy szolgáltatás elfogadhatóságának mértéke. Irányítása a folyamatmenedzsment minőségirányítási rendszerének négy részéből áll, hogy maximális vevői elégedettséget érjen el a szervezet legalacsonyabb összköltségével.

A rendszer a következőkre oszlik:

1. Minőségi tervezés.
2. Minőségellenőrzés (hibamegelőzés).
3. Minőségellenőrzés (amely magában foglalja a terméktesztelést és egyéb elemeket, például a kompetenciát).
4. Minőségjavítás.

A megfelelő történelmi körülmények befolyásolták a jelenlegi struktúra kialakulását. Ebben az időszakban a tömeggyártás új módszereit vezették be, mint például a Ford összeszerelő sorát, és a két világháború során sürgető anyagigényt ehhez az újításhoz. A katonaság bizonyos mértékig mindenkitől megköveteltea kapott termék jó volt, mert a katonák szó szerint a gyárak által feldolgozott és gyártott termékek minőségén élnek. Legyen szó száraz adagokról vagy patronokról, ezek a háborúk forradalmat indítottak el a gyártásban, hogy a nagy teljesítmény elérésére összpontosítsanak.

A TQM-et, mint a teljes minőségirányítást számos elemző eszköz szabályozza. A statisztika fontos szerepet játszik ebben a folyamatban, mivel az eredmény előrejelzése sokkal olcsóbb, mint a részletek ellenőrzése. Sőt, néha az ellenőrzés egyszerűen kényelmetlen. Például egy gyorsétteremnek tudnia kell, hogy minden hamburger megfelelő minőségű, anélkül, hogy felnézne az elkészítése után.

Általános alapelvek

Teljes minőségirányítási koncepció A TQM-nek nincs egyetlen közös ismerete, mint például a Project Management Group (PMBOK) esetében. Ugyanígy nincsenek előírt tevékenységek a TQM módszerek és eszközök megvalósítására sem. A szervezetek szabadon telepíthetik és adaptálhatják a TQM-et, ahogy jónak látják, számos módszertani meghatározásnak megfelelően.

A szabványosítási problémák ellenére az általánosan elfogadott elvek leírhatók:

1. Ügyfél-elégedettség.
2. A munkavállalók elkötelezettsége a fogyasztó iránt tanulási és javaslattételi mechanizmusokon keresztül.
3. Tényeken alapuló döntéshozatal. A csapatok adatokat gyűjtenek és statisztikákat dolgoznak fel annak érdekében, hogy a munka megfeleljen a megállapított követelményeknek.
4. Hatékony kommunikáció. Mindig kellnyílt párbeszéd legyen az egész szervezeten belül.
5. Stratégiai gondolkodás. A minőségnek a szervezet hosszú távú jövőképének kell lennie.
6. Integrált rendszer. A közös jövőkép, beleértve a minőségi elvek iránti elkötelezettség ismeretét, lehetővé teszi, hogy mindenki kapcsolódjon a vállalathoz. Még a beszállítók is fontos részei a rendszernek.
7. Az egyes műveletek folyamatokká történő szétbontása, a legjobb folyamatok megtalálása és megismétlése.
8. Folyamatos fejlesztés. Minden alkalmazottnak mindig át kell gondolnia, hogyan végezheti a legjobban a munkáját.

A rendszer általános célja a következő: "Mindent jól kell csinálni, az egyes folyamatokat külön-külön ellenőrizni és fejleszteni." A teljes körű minőségirányítás koncepciója A TQM felismeri az egyes tevékenységek szakaszos fejlesztését és tervezését. Ugyanakkor nemcsak a cég vezetése érintett, hanem a dolgozói is.

TQM előzmények

A TQM-nek nincs egyetlen elfogadott forrása. Egyes szakértők úgy vélik, hogy ez a legjobb minőségirányítási gondolkodók két könyvéből származik: Armand Feigenbaum és Kaoru Ishikawa teljes minőségellenőrzése Mi az a teljes minőség-ellenőrzés? Japán mód. Mások szerint a terminológia az Egyesült Államok haditengerészetének kezdeményezéséből származik, hogy elfogadják William Deming menedzsmentguru ajánlásait, amelyeket teljes körű minőségirányításnak neveztek. A módszer csak az 1980-as években terjedt el.

A TQM teljes körű minőségirányítási rendszer a 20. század elejére nyúlik vissza, és alapelveitudományos menedzsment Frederick Taylor, aki a feladatok elvégzésének és az elvégzett munkák ellenőrzésének következetes megközelítését szorgalmazta, hogy megakadályozzák a hibás termékek elhagyását az üzletből. További újítások jelentek meg az 1920-as években, amikor W alter Shehart statisztikai ellenőrzési eljárásokat fejlesztett ki, amelyek a gyártási folyamat bármely pontján alkalmazhatók a minőségi szintek előrejelzésére. Shehart volt az, aki kidolgozta a ma használt vezérlőtáblát a Kanban és az Agile kezeléséhez.

Az 1920-as és 1930-as években Shehart barátja és gyámoltja, William Deming kidolgozta a TQM elméletét, amelyet végül az 1940-es évek elején az Egyesült Államok népszámlálása során használt. Ez volt a statisztikai folyamatszabályozás első alkalmazása nem gyártási környezetben. Továbbá az elmélet alapján megalkotott eszközt országszerte más iparágakban is alkalmazták éveken át. Ezzel párhuzamosan azonban más mechanizmusokat is létrehoztak az új szabványrendszer kialakításában.

A módszer megjelenése Japánban

Teljes minőségirányítás A TQM egy összetett folyamat, amelyet évtizedek óta fejlesztettek ki különböző országokban. A háború után más amerikai minőségelméleti szakemberek, köztük Deming, aki hősi státuszt szerzett Japánban, tanácsot adott a japán iparnak, hogyan javítsák a folyamatokat és az eredményeket a háború sújtotta gazdaságuk újjáépítéséhez. Abban az időben a japán eredetű kifejezés a TQM szinonimája volt. Már 1945-ben olyanAz olyan látnokok, mint az elektromos mérnök, Homer Sarason, a változási folyamat irányításáról és a jobb eredmények nyomon követéséről beszéltek.

Ennek eredményeként az 1950-es években a TQM lett a japán gyártás alapja. A minőség nemcsak a menedzsmentet érinti, hanem a vállalat minden szintjét is. Az 1960-as években minőségi körök kezdtek megjelenni a japán munkahelyeken, hogy az alkalmazottak megbeszélhessék a problémákat és mérlegeljék a megoldásokat, amelyeket aztán bemutattak a vezetőségnek. A minőségi körök a gyártól kezdve további funkcionális részlegekre is kiterjednek. Ennek a rendszerszintű hangsúlyozása az univerzális minőség kifejezés eredetére is utalhat.

Az Egyesült Államok rendszerének fejlesztése

Teljes minőségirányítási módszertan A TQM egyben a termelés optimalizálását szolgáló intézkedések összesített halmaza. Amerika tudósai először kezdtek beszélni róla. Az 1970-es évekre az Egyesült Államokban használt kifejezés már nem a büszkeség jelvénye volt. A második világháború vége óta az amerikai gyárak fő törekvése a nagy mennyiségű cikk előállítása, a gyártási ütemterv betartása és a pénzmegtakarítás volt. Az alkalmazás és a tartósság ritkán számított mindaddig, amíg a termék minőségének hiányával kapcsolatos problémák el nem értek a magas szintet. Miközben Japán sikeresen kihívta az Egyesült Államokat az ipari vezető szerepért, az amerikai ipar most egy old alt vett át Japán minőségfejlesztési könyvéből. Új érdeklődés mutatkozott a minőségirányítás iránt, amely Shehart tanítványainak, például Demingnek, Josef Jurannak és Kaoru Ishikawanak a munkáira épült Japánban. Befolyásos üzletemberekolyanok, mint Philip Crosby, támogatták ezt a trendet.

Sok próbálkozás történt a teljes minőségirányítás TQM TPM rendszerének megvalósítására. A modell most először bizonyult hatékony irányítási eszköznek a hadiiparban. Bár a kereslet növekedése a jelek szerint kizárólag az ipar falain belül ment végbe, a koncepció főbb körvonalai nagyrészt az 1980-as évek haditengerészeti projektjéhez kapcsolódnak, amely a Shewhart PDKA (tervez, tedd, ellenőrizd, cselekedj) modelljét alkalmazta. és Deming. A haditengerészet irányelvei megfogalmazták azt az elképzelést, hogy a vevői követelményeknek meg kell határozniuk a minőséget, és a folyamatos fejlesztést meg kell osztani az egész szervezeten belül. A haditengerészet módszertanával elért sikere oda vezetett, hogy más fegyveres szolgálatok, például a hadsereg és a parti őrség, és végül az Egyesült Államok kormányának többi tagja is elfogadta a TQM-et. A Kongresszus 1988-ban létrehozta a Szövetségi Minőségügyi Intézetet, hogy hangsúlyozzák a minőségirányítás szükségességét az üzleti életben és a sikeres megvalósítások díjazását.

TQM világgyakorlat

A vállalatok világszerte elkezdtek figyelni a TQM TPM teljes minőségirányításra. Ezenkívül a rendszert elkezdték terjeszteni, és megváltoztatták a megjelenését. A minőségirányítás a gyártásban kezdődött, és a TQM a későbbi módszerekhez hasonlóan jól alkalmazkodott a pénzügyekhez, az egészségügyhöz és más területekhez. A TQM-et alkalmazó vezető vállalatok listáján szerepel a Toyota, a Ford és a Philips.

TQM minőség, mint acél tervezési modellintegrálódni sok cégbe. Világszerte olyan országok, mint Németország, Franciaország, az Egyesült Királyság és Törökország állítottak fel TQM szabványokat. Az 1990-es évekre azonban a TQM-et felváltotta az ISO (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet), amely a kontinentális Európa nagy részének szabványává vált, és az 1980-as évek másik módszertani válaszává vált a Six Sigma minőségi problémáira. Ennek ellenére a TQM-elvek képezik az ISO és a Six Sigma nagy részének alapját. Például a PDCA a Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) keretrendszer részeként jelenik meg. A 2000-es években pedig az ISO irányító testülete a TQM-et ismerte el a filozófia alapjaként. A TQM adatvezérelt módszerekben él az összes gyártási folyamat vezérlésére.

William Deming befolyása a rendszerre

A TQM értékével és a minőség iránti elkötelezettségünkkel kapcsolatos jelenlegi ismereteink nagy részét William Deming elmélete követi nyomon. Ez az amerikai statisztikus, mérnök és vezetési tanácsadó lefektette a statisztikák termelésben és munkairányításban való felhasználásának számos alapját. A statisztikai eljárási módszereket az 1940-es évek elején ismertette az US Census Bureau-val, megjegyezve, hogy először az üzleti vagy szolgáltatási szektorban alkalmazták azokat. A második világháború alatt az amerikai üzleti életet és kormányzatot tanította a háborús termelés tervezését segítő statisztikai módszerekre. A háború után Deminget felbérelte Douglas MacArthur tábornok, hogy tanácsolja a japán tisztviselőknek, hogy használjanak népszámlálási modelleket a háborús károk becsléséhez és az újjáépítéshez. Deming megkülönböztette magátsok megszálló erő, őszinte érdeklődést tanúsítva Japán és kultúrája iránt. Talán nem meglepő, hogy a japánok tisztelik őt a japán gazdasági csoda előidézésében játszott szerepéért.

A TQM teljes minősége befolyásolta az ázsiai piacok fejlődését. Mivel Japán nem rendelkezett bőséges természeti erőforrásokkal, a vezetők az áruk világszerte történő exportját tekintették a pénzügyi siker fő útjának. Háború utáni hírnevük különös kihívás elé állította ezt a célt. Deminget a Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége (JUSE), amelynek Kaoru Ishikawa volt az elnöke, meghívta Japánba, hogy megvitassák a minőségirányítást, a későbbi TQM néven ismertté vált ötlet alapját. A japán termékeket fokozatosan elismerték a legjobb kényelem és tartósság szempontjából. 1960-ban a japán ipar nevében Deming megkapta a japán császártól a Medal of Merit kitüntetést. Az 1970-es években a japán export meghaladta az Egyesült Államok exportját.

A teljes minőségi TQM-et a gyártó országok különböző árukategóriáinak összehasonlítására is használták. Ennek eredményeként az amerikai termékek rossz dizájnról és hibáikról híresek lettek. Juran már 1940-ben észrevette, hogy az áruk előállítása és a határidők betartása elsőbbséget élvez, és a minőség a végső ellenőrzésre került. Deming úgy gondolta, hogy a háború befejeztével az amerikai ipar elveszti érdeklődését a minőség elérését szolgáló statisztikai módszerek iránt. Ironikus módon Deming volt az, aki a hetvenes évek végén és a 80-as évek elején bevezette a minőségirányítás elveit az Egyesült Államokban és Nagy-Britanniában,amelyet 30 évvel ezelőtt Japánban tanított. 1967-ben megjelentette a "Mi történt Japánban?" című cikket. az Industrial Quality Control folyóiratban. A profik úgy vélik, hogy ez a híres 14 pontos és PDCA ciklusának korai változata.

A TQM egyes szakaszaiban lévő összetevői Demingnek köszönhetően más irányítási rendszerekben is nyomon követhetők. Noha jól ismert a minőségellenőrző akadémián, a tudós nagyobb feltűnést szerzett, amikor interjút készített vele az NBC 1980-as If Japan Can, Why Can't We? című dokumentumfilmjéhez. A programban Deming hangsúlyozta, hogy ha a termelékenység javul, az csak azért lesz, mert az emberek okosan dolgoznak. Ez a teljes nyereség, amelyet többszörösen megszoroznak.

A dokumentumfilm Deming életében egy másik fellépést is bemutatott, amely az amerikai üzleti élet minőségi tanácsadójaként jellemezte őt. Arról szerzett hírnevet, hogy durva és félelmet nem ismeri a magas rangú vezetők jelenlétében. A legenda szerint azt mondta a Ford vezetőinek, hogy a minőségi problémák 85%-át rossz vezetői döntések okozták. Egyes cégek elutasították. Tanácsára azonban a Ford felhasználói felméréseket végzett, mielőtt 1992-ben megtervezte és megépítette a Ford Taurust. A TQM előnyei egyértelműek voltak, és ez az autómodell volt az, amelyre sok éven át volt kereslet.

1986-os Out of Crisis című könyvében a tudós 14 ellenőrzési pontot vett figyelembe. A következő évben, 87 évesen megkapta a National Medal of Technology kitüntetést. 1993-ban, az ő évébenhalála után megalapította a Deming Intézetet.

Miért fontos a módszer a szervezetek számára?

A TQM-stratégia elemei nem akkor válnak hatásossá, amikor egy szervezet speciális minőségügyi osztályt hoz létre, hanem akkor, ha az egész vállalatot bevonja egy ilyen eredmény elérésére. Példa erre a minőségi kör, amelyben a brainstorming folyamatban közvetlenül részt vevő dolgozók találnak megoldásokat. Az emberek hihetetlen erőforrás, amelyet gyakran alulhasználnak. A vezetés nem ismeri fel azt az értéket, amelyet a mindennapi munkahelyeken hoznak. Az alkalmazottak tudják, hogyan kell megoldani a problémákat.

A saját erőforrás felhasználása mellett a TQM filozófiájának megvalósítása és fejlesztése segíthet egy szervezetnek:

1. Gondoskodjon az ügyfelek elégedettségéről és hűségéről.
2. Több bevétel és termelékenység.
3. Csökkentse a hulladékot és a készleteket.
4. A tervezés fejlesztése.
5. Térjen át a változó piacokra és szabályozási környezetekre.
6. Növelje a termelékenységet.
7. Javítsa a piaci imázst.
8. Javítsa ki a hibákat.
9. A munkabiztonság javítása.
10. Javítsa az alkalmazottak morálját.
11. Költségek csökkentése.
12. Növelje a jövedelmezőséget.

A meglévő módszerek alapján nem csak a csapat munkáját lehet jelentősen javítani, hanem fel is gyorsítani. Ehhez a cég kiválaszthatja a szükséges struktúrát. A TQM bemutatott elemei általánosak. A vállalat típusától és termékétől függően előfordulhat, hogy a fenti eredmények nem mindegyike érhető el.

Költségek:megvalósítás

A TQM egyik alapelve, hogy a feladatok első elvégzésének költsége sokkal alacsonyabb, mint az újrafelhasználás lehetséges költsége. Akkor is maradványveszteség keletkezik, ha a vásárlók minőségi okokból elhagyják a termékeket és a márkákat. Egyes cégek a minőséget olyan költségnek tekintik, amelyet nem lehet megtéríteni. Khuran, Deming és Feigenbaum más álláspontot képviselt.

Négy fő költségkategória létezik:

1. Értékelési költségek. A költségek a teljes gyártási ciklusra kiterjedő ellenőrzést és tesztelést tartalmaznak. Ez magában foglalja annak ellenőrzését, hogy a beszállítótól kapott anyagok megfelelnek-e az előírásoknak, és hogy a termékek a gyártás minden szakaszában elfogadhatók-e.
2. Megelőző költségek. A költségek magukban foglalják a hatékony és biztonságos munkahely megfelelő kialakítását, valamint az előkészítést és a tervezést. Ez a fajta kiadás magában foglalja a felülvizsgálatokat is. A prevenciós tevékenységek gyakran kapják a vállalat költségvetésének legkisebb részét.
3. Külső költségek. Ez a kategória a termék forgalomba hozatalát követő kiadások költségeire vonatkozik. Ezek lehetnek garanciális problémák, termékvisszahívások, visszaküldések és javítások.
4. A meghibásodás belső költsége. A belső hibák a problémák költségeit jelentik, mielőtt a termékek elérik a vásárlókat. A belső hibák példái közé tartoznak a hibás gépek, amelyek késéseket és leállást okoznak, rossz anyagok, termékpazarlás és átalakításra szoruló tervek.

Aktívmodellek és jutalmak

A TQM rendszer alapelvei nem rendelkeznek egyetlen általánosan érvényes tudásanyaggal. A szervezetek igyekeznek a már összeállított rendszereket alkalmazni termelésükben a megfelelő minőségi szint elérése érdekében.

A Deming Pályázati Díjat 1950-ben alapította Japánban a Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége (JUSE), hogy elismerje a vállalatokat és magánszemélyeket szerte a világon a TQM megvalósítására tett sikeres erőfeszítéseikért. A nyertesek között volt a Ricoh, a Toyota, a Bridgestone Tire és még sok más.

A Kongresszus 1987-ben alapította a Malcolm Baldridge Nemzeti Minőségi Díjat (MBNQA), hogy felhívja a figyelmet a TQM modellek minőségére. A díjat a National Institute of Standards and Technology (NIST) kezeli.

Kis és nagyvállalatok, valamint non-profit szervezetek számára bocsátja ki, amelyek kiváló teljesítményt nyújtanak a következő területeken:

1. Növekvő ügyfél- és érdekelt-érték biztosítása, hozzájárulva a szervezeti fenntarthatósághoz.
2. Javítsa az általános szervezeti teljesítményt és képességeket.
3. A szervezeti és személyes tanulás bemutatása.

A non-profit Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) 1989-ben jött létre, hogy minőségi keretrendszert biztosítson a szervezetek számára Európa-szerte és Oroszországban.

Támogatják az EFQM kiválósági modellt, amely a következő előírásokat fedi le:

1. Érték növelése az ügyfelek számára.
2. Fenntartható jövő megteremtése.
3. Fejlesztésszervezési képességek.
4. A kreativitás és az innováció használata.
5. Összehasonlítás a látásmóddal, az inspirációval és az integritással.
6. Irányíts agilitással.
7. Érdeklődés az emberek tehetsége iránt.
8. Kiemelkedő eredmények megőrzése.

A részt vevő szervezetek részt vehetnek képzési és értékelési eszközökben, és jogosultak lehetnek az EFQM Kiválósági Díjra. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO 9000) irányelveket és előírásokat tesz közzé az alkatrészekre, folyamatokra, sőt a dokumentációkra vonatkozóan is, hogy biztosítsa a minőség egységességét a vállalaton, a szervezeten és a rendszeren belül.

Rendszerkezelés egy szervezetben

A TQM folyamatok, mint például a PDCA, számos 20. századi minőségbiztosítási törekvés középpontjában állnak. A PDCA az 1920-as években kezdődött W alter Shehart mérnök és statisztikus koncepciójaként. Eredetileg PDSA-nak (tervezni, csinálni, tanulni, cselekedni) hívták, széles körben használta Demin, aki Shewhart ciklusnak nevezte. Manapság gyakran Deming-ciklusnak nevezik.

Elemezze a PDSA-módszer szövegét:

1. P-terv – A tervezési szakasz a legfontosabb. Ez az a hely, ahol a vezetés, társaikkal együtt, azonosítja azokat a problémákat, amelyekkel valóban foglalkozni kell, nevezetesen a napi történéseket, amelyek megtörténhetnek, de amelyekről a vezetés nem tud. Tehát megpróbálják meghatározni a kiváltó okot. Néha az alkalmazottak kutatást végeznek vagy magas szintű megfigyelést végeznek, hogy behatárolják, hol van a probléma.
2. D-Do – A végrehajtási fázis a döntési fázis. Fejlesztés alatt állnakstratégiák a tervezési szakaszban azonosított problémák kezelésére. Az alkalmazottak megoldásokat valósíthatnak meg, és ha a megoldás nem működik, akkor visszakerül a rajztáblára. A Six Sigmával ellentétben ennek kevésbé van köze a nyereség méréséhez, hanem inkább ahhoz, hogy az alkalmazottak mit gondolnak a munkáról.
3. S-Study - ellenőrzési szakasz - előtte és utána. Így a változtatások végrehajtása után világossá válik, hogyan működnek a gyakorlatban.
4. A-Act - a jelenlegi szakasz az eredmények bemutatása vagy dokumentálása, hogy minden alkalmazott láthassa, hogyan sikerült és milyen eredményeket értek el. Ez egy új módszer, és erre kell figyelnie.

A TQM ezen az elven alapuló bevezetése lehetővé tette a rendszeren és egyéb módszereken keresztül történő fejlesztést. 2000-ben az ISO alapvető módszernek ismerte el a PDCA-t. A Six Sigma-ban újra megjelenik, mint DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) módszer. W alters megjegyzi, hogy a TQM sokkal inkább az emberekről szól, míg a Six Sigma egy folyamat.

Ahol a TQM, a KAIZEN és a SIX SIGMA érvényes

Míg a TQM-et az alkalmazottak olyan ötletek és megoldások forrásaként használják, amelyek segíthetik a vállalatokat, a Six Sigma folyamatokra és mérésekre való összpontosítása tagadhatatlan előnyökkel jár az adatvezérelt döntéshozatalban.

A TQM technikák révén a legtöbb vállalat márkahűséget kíván fejleszteni, még akkor is, ha terméke lényegében megegyezik a versenytárséval. Ha TQM-et használnak, a vezetőség ezt remélia termék jobb minőségű lesz, ezért az ügyfeleknek vissza kell térniük. A TQM-mel a szervezetnek meg kell várnia, amíg az ügyfelek megerősítik, hogy a termék valóban jó. A Six Sigmával a cég nem sejti és nem feltételezi, hogy mennyire jó a termék, sőt, már tudja is. Ha egy cég helyesen azonosítja piacát, és terméke a legjobban illeszkedik a résbe, akkor tudja, hogy az eljárás szempontjából a legjobb terméke van. Ez hosszabb kapcsolatokhoz vezet az ügyfelekkel.

Ha a Six Sigma teljes körű eredményeket tud nyújtani egy meglévő folyamathoz, és a TQM koncepciója segíthet idővel eredményeket elérni, a kérdés az, hogy a Kaizen hova illeszkedik. A Kaizen egy japán szó a fejlesztés filozófiájára.

Öt alapelvet tartalmaz: seiri, seiton, seiso, seiketsu és shitsuke. Lefordítva: rendezés, rendezés, fényerő, szabványosítás és támogatás. A Kaizent inkább a munkaterület és a hely megszervezésének filozófiájának tekintik, arról, hogyan kell megfelelően kapcsolódni a munkához és a kollégákhoz.

A TQM minőségbiztosítási rendszer és a Kaizen rendezvények fejlesztési erőfeszítések, amelyekben kis csapatok vesznek részt, akik rövid ideig, általában körülbelül egy hetet töltenek a fejlesztések áttekintésével és tesztelésével. A csapat ezután bemutatja megállapításait a vezetőségnek. A vezetőség rendszeresen felülvizsgálja a megoldásokat, hogy azok továbbra is a csapat javát szolgálják.

A TQM-hez hasonlóan a Kaizen is elkötelezett az eredmények iránt, az egész vállalat felelős a minőségért, és a fejlesztésértlegyen folyamatos.

Hét alapvető kezelőszerv

Szakértők szerint az alapvető TQM-stratégiák és ellenőrzések lehetővé teszik, hogy bárki adatokat gyűjtsön a legtöbb probléma kiemelésére és a lehetséges megoldások azonosítására.

Íme a hét alapvető TQM-eszköz:

1. Vezérlőlap. Ez egy előzetes űrlap egyfajta időbeli adatgyűjtéshez. Ezért csak gyakran ismétlődő adatok esetén hasznos.
2. Pareto diagram. Az ábra azt mutatja, hogy a problémák 80%-a az okok 20%-ára vezethető vissza. Ez segít meghatározni, hogy mely problémák vannak kategorizálva.
3. Ok-okozati diagram vagy Ishikawa diagram. Ez a diagram lehetővé teszi egy probléma vagy hatás összes lehetséges okának megjelenítését, majd kategorizálását.
4. Vezérlődiagram. Ez a diagram grafikus leírása annak, hogyan változnak a folyamatok és az eredmények az idő múlásával.
5. Az oszlopdiagram mutatja a probléma gyakoriságát, valamint azt, hogy az eredményfürt hogyan és hol működik.
6. Tengelyek diagramja. Ez a diagram az adatokat az x és az y tengelyeken ábrázolja, hogy lássa, hogyan változnak az eredmények a változók változásával.
7. Folyamatdiagram vagy rétegdiagram. Ez azt mutatja be, hogy a különböző tényezők hogyan kapcsolódnak össze egy folyamatban.

Fő tagok

A teljes minőségirányítási program vagy bármely más fejlesztési módszertan sikeres megvalósításához a vezetőknek meg kell érteniük termékük vagy vállalatuk minőségfejlesztési céljait. Ezután közölniük kell ezeket a célokat,a TQM előnyei ellenére a vállalatok alkalmazottként létfontosságú szerepet játszanak azáltal, hogy hozzájárulnak a termékalkotás és folyamatok napi ismereteihez.

A beszállítók a rendszer fontos részét képezik. A vállalatoknak át kell vizsgálniuk az új ügynököket, hogy az anyagok megfeleljenek a szabványoknak.

Az ügyfelek jelentik a menedzsment legfontosabb részét. Hiszen ők a TQM teljes körű minőségirányítási rendszer okai. Az értékesítési csapat nyilvánvaló visszajelzésein túlmenően az ügyfelek – a termékek vagy szolgáltatások felhasználói – tájékoztatást adnak arról, hogy mit szeretnének a terméktől a jövőben.

Szervezeteknek kiállított tanúsítványok

Az 1990-es évek fénykora óta a TQM-et nagyrészt felváltotta a Six Sigma és az ISO 9000. A tény az, hogy a Lean és a Six Sigma nagyon specifikus módszerekkel rendelkezik e célok hatékony elérésére. Az ISO egy univerzális szabvány, és nagyon világos a vállalatok számára, hogy mit kell tenniük ennek eléréséhez.

Az ilyen típusú tanúsítványok megszerzése felhatalmazza a vállalatot, és kiemeli versenytársai közül. Európa és Oroszország az 1990-es években fogadta el a nemzetközi ISO szabványt. Ma már ritka a formális TQM képzés, mint TQM. A TQM rendszer fő felhasználói a Japánban és az Egyesült Államokban található szervezetek. Ezért már az új irányítási rendszer kialakításának kezdeti szakaszában a vezetőségnek és az alkalmazottaknak egy közös modell mellett kell dönteniükhatékonyabban működne egy adott piacon, ahol a legyártott termékeket szállítják.