A személyzetfejlesztési alrendszer fő funkciói: a személyzeti tartalékkal való munkavégzés, az alkalmazottak át- és továbbképzése, az üzleti karrier tervezése és nyomon követése

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

A személyzetfejlesztési alrendszer (PDP) a személyzetirányítási rendszer fontos eleme. Ahogy a HR egységek létszáma most alakul ki, a PDP-k egyre nagyobb figyelmet kapnak, és ez jogos.

Végül is a tudományos és műszaki haladás előmozdításának modern forradalmi ritmusa a szakmai készségek és ismeretek fokozatos avulásához vezet. Az objektív tényezők felgyorsult hatása következtében elkerülhetetlenül bekövetkezik a munkavállalók képzettségének csökkenése, és ennek megfelelően a vállalat hatékonysága is csökken. A stratégiai menedzsment ma deklarálja a szakmai és karrier növekedés lehetőségét egy olyan személy számára, aki képes áttörést elérni a vállalat piaci pozíciójában. Ahola kreatív munkavállaló profitban való részvételének ösztönzése a profitot hozó innovációból a végső fogyasztásig tartó lánc szervezeti felépítésén keresztül aktiválódik.

Ma már megfelelően értékelik a PDP jelentőségét az információs üzletág vezetői, olyan cégek, amelyek jelentős mértékben fektetnek be a személyzetfejlesztési alrendszerekbe. A vezető vállalatok személyzetének jelenlegi fejlettségi szintjének van egy jellegzetes megkülönböztető vonása - a kollektivista értékektől való eltérés az individualista értékek felé.

Különösen a "Szilícium-völgy" (USA) vezető vállalatai mutatnak ma igazán ígéretes és innovatív példákat a személyzetfejlesztésre. Így a Hewlett-Packard egyharmadmillió alkalmazottat egyesítve minden érdeklődő munkavállaló számára automatikusan képzést szervez, zárt vállalati képzési közösségi hálózatokra és csatornákra feliratkozva. Ezen kívül bárki, akinek van tehetsége, kitörhet egy olyan helyről, ahol nem talál előléptetést, ha részt vesz a Hewlett-Packard egyéni programban: A tehetségek nem tartoznak hozzád, hanem a társasághoz tartoznak.

A Facebook informális munkavállalói növekedési lehetőségeket is bemutat. Csapatprojekt alapú ötletbörze napokat, az úgynevezett Boot tábort gyakorolja. Mindenkinek lehetősége van csatlakozni a projektcsapathoz, és tehetségétől függően ott is maradni, hogy rendszeresen dolgozzon a projekt valódi népszerűsítésén.

A LinkedIn figyelemre méltó és sok tekintetben egyedülálló tapasztalattal rendelkezik az alkalmazottak lojalitásának kialakításában. Benneaz irodák igazán otthonosak, és ez mindent elmond.

Nyilvánvalóan a világhírű Szilícium-völgy legendás kollektív intelligenciájának megalakulása mögött a személyzetfejlesztési alrendszer (PDP) kevésbé látható, de hatékonyan végrehajtott alapfunkciói állnak. A cikk célja ezek áttekintése.

A készségfejlesztés a PRP jeleként

A személyzetfejlesztés modern alrendszerét egy pragmatikus küldetés határozza meg - az erőforrás-munkaerő felhasználási értékének céltudatos és fokozatos növelése, amely kifelé a munkavállalók képzettségének növekedésében nyilvánul meg. Ennek a rendszernek minden eleme (kiképzés típusa, PDP egység) e küldetés megvalósításának eszközeként jön létre.

A funkciók elkülönítésének szerepe, visszacsatolás a PDP-ben

A személyzetfejlesztési alrendszeren belül funkcionális feladatmegosztás biztosított az irányítási egységek, valamint a személyzetben részt vevő alkalmazottak között. A szervezetben a személyzettel végzett munka szükségszerűen koordinált, és visszajelzést kell kapnia. Ez utóbbi rendkívül fontos a termelési folyamatokra gyakorolt működési hatás szempontjából. A PDP-nek támogatnia és ösztönöznie kell a hatékony, képzett személyzet tevékenységét. És fordítva: a beosztottak hibáit időben fel kell fedezni és meg kell állítani. Fontos, hogy a kezdet kezdetén megakadályozzuk, hogy az elszigetelt precedensek káros, mechanikusan ismételt sztereotip cselekedetekké alakuljanak.

Magában a PDP-ben egyértelműen el kell osztani a végrehajtók közöttvalamint a tervezési és ellenőrzési tevékenységek időzítése.

PRP függvények

Formában - a személyzetfejlesztési alrendszer fő funkcióit egyértelműen megtervezi és ellenőrzi a személyzeti szolgálat intézkedéseinek irányítása. Valójában mindezen intézkedések mind a munkaerő-erőforrás költségének növelésére, mind az ERP további fokozatos fejlesztésére irányulnak. Ideális esetben egy hatékony vállalkozásnál az a helyzet jön létre, amikor az alkalmazottak hatékonyan és időben látják el feladataikat, és a munkáltatónak nem kell szigorú és szigorú irányítási módszereket alkalmaznia.

Tartalmi szempontból - a személyzetfejlesztési alrendszer fő funkciói meglehetősen szerteágazóak:

• Szakmai oktatás (kezdő szint).
• Szakmai fejlődés (a dolgozók tanulnak).
• Kapcsolódó szakterületek elsajátítása (a munkaterületüket teljesen elsajátító szakembereket képeznek).
• Versenyképes felvételi (a legjobb személyzet kiválasztása).
• Időszakos személyzeti értékelés (nem hatékony alkalmazottak felszabadítása, aktívak előléptetése).
• Innovatív és ötletes tevékenységek (a munka hatékonyságának javítása).

A személyzetfejlesztési alrendszer fő funkciói nem kaotikus események, hanem a termelés miatt. Más szóval, a termelés céljai abszolút és elsődleges iránymutatások a személyzet fejlesztésében. A PDP megszervezésében egyértelműen nyomon követhető a termelőegységek munkájának javítását és optimalizálását célzó funkciók fejlesztésének prioritása az egységeket biztosító funkciókkal szemben.

Az informális megközelítés is fontos, szükséges, hogy a PDP-n belül a tevékenységeket a termelés mindenkori sajátos körülményeinek megfelelően kell kiválasztani.

Szakképzés

Térjünk át a PDP egyes funkcióinak figyelembevételére. Ezek közül az első, a személyzet szakképzésének megszervezése magában foglalja azt, hogy a szakmában újoncok vagy eddig munkanélküliek elsajátítsák az adott szakterületen való munkához szükséges ismereteket és készségeket. A szakma képzésének fő módjai a speciális tanfolyamok, amelyeket gyakran maga a munkáltató szervez, valamint a közvetlenül a munkahelyen történő képzés.

Szakmai fejlődés

A szakmai fejlesztés egy bizonyos szakterületen már megalapozott szakembert von be gyakornokként. Ebben a folyamatban nem vesznek részt „kívülállók”. Valójában a gyakorlati készségek és az elméleti ismeretek frissítéséről van szó. Az alkalmazottak szakmai fejlődése elsősorban a szervezetben végzett speciális képzésen, valamint a továbbképzéseken valósul meg. Csak a szakmunkás végzettséggel rendelkező munkavállalókat vonják be.

Ezen túlmenően a munkáltató szükség esetén lehetőséget biztosít a munkavállalóknak arra, hogy szakosodott középfokú szak- és felsőoktatási intézményekben tanuljanak, miközben a tanulást a munkával kombinálják. Vegye figyelembe, hogy egyes szakterületeken kötelező a dolgozók továbbképzése. Gyakoriságát a Munka Törvénykönyve szabályozza.

Tanítással kapcsolatosszakok

A hatékony vállalkozások, amelyekben az emberek nagyra értékelik a munkahelyüket, ma különösen aktívak munkatársaik kapcsolódó szakterületekre való képzésében. A specialitások kombinációjának köszönhetően elérhető:

• csökkentse az elveszett időt;
• a munkahelyek fenntartásának munkaerő-intenzitásának csökkentése.

A személyi állomány fejlesztésének fejlesztése a kapcsolódó szakok oktatása során oda vezet, hogy ugyanazon gyártási folyamaton belül a traktoros a kombájnkezelő, az esztergályos a villanyszerelő szaktudását és tudását sajátíthatja el. beállító.

Verseny egy betöltetlen pozícióért

Jelenleg sok vállalkozás és szervezet alkalmaz versenyképes munkaerő-felvételt. Ez előnyös a munkáltató számára a következő okok miatt:

• növeli a szakma presztízsét;
• a legfelkészültebb jelölt kerül kiválasztásra a munkahelyre;
• a demokrácia megmutatkozik a személyzet kiválasztásában.

A személyzet tanúsítása

Legalább kétévente elvégzett személyzeti tanúsítás segítségével a következőket kell elvégezni:

• alkalmazottak szakmai alkalmasságának igazolása;
• Üzleti ismereteik és készségeik a pozíció betöltésére való alkalmasságának ellenőrzése.

Ezt az eljárást a munkajog szabályozza. A minősítés eredménye alapján személyi változtatásokat kezdeményező végzés, az ígéretes dolgozók előléptetési tartalékba történő beszámítása, a szorgalmas dolgozók jutalmazása, változtatások végrehajtásafizetések.

Innovatív és ötletes munka

A személyzetfejlesztési alrendszer fő funkciói nemcsak pragmatikus, hanem kreatív események is. A PDP-ben különösen a racionalizálás és a feltalálói tevékenység ösztönzése szolgál eszközként a személyzet kreatív képességeinek maximalizálására.

Vállalkozásoknál a főmérnök felügyeli. A racionalizálás célja a termelési anyagfelhasználás megtakarítása, a gyártási ciklus időkeretének csökkentése és a logisztika színvonalának javítása. A találmány a racionalizálással ellentétben jelentős újdonság jeleit mutatja a gyártási problémák műszaki megoldásában.

Toborzási ügynökségek

A mai munkaerőpiacot azonban nem csak a munkát kereső munkavállalók, másrészt a munkaadók képviselik. Ezen a piacon közvetítők is működnek – munkaerő-közvetítő ügynökségek (HR). Utóbbiak mind az álláskeresőknek, azaz munkát kereső magánszemélyeknek, mind pedig a beérkezett jelentkezések alapján munkavállalókat kereső vállalkozásoknak - munkáltatóknak nyújtanak szolgáltatást.

Ma minden nagyvárosban több tucat és száz ilyen ügynökség működik. Ezért az álláskereső számára a megbízható üzleti hírnévvel rendelkezők választása válik relevánssá. Az ilyen ügynökségek ügyfeleinek referenciái referenciapontként szolgálhatnak. Jelentéktelen lehetőségnek kell tekinteni, ha egy adott munkaerő-toborzási ügynökség értékeléseinek több mint fele hivatalos hozzáállást jelezaz ő problémájuk. Ha ezeknek a közvetítőknek a munkaerőpiacon betöltött szerepéről beszélünk, akkor a toborzási ügynökségek közvetítői feladatokat látnak el: felkutatják, értékelik és kiválasztják a megüresedett állásokhoz szükséges képesítéssel rendelkező személyzetet.

A fent említett alapvető funkciókon kívül a munkaerő-toborzó ügynökségek gyakran számos kapcsolódó szolgáltatást is ellátnak:

• HR audit és tanácsadás;
• edzők és tréningek szervezése;
• személyzet motivációja.

Tevékenységük azonban nem általános. Ezt az árnyalatot a munkaerő-toborzó ügynökségek munkájában fogjuk megvitatni. Általában nem bízzák rájuk a vezetői személyzet kiválasztását. Kiválasztásukat – a legalacsonyabb pozíciótól a legmagasabbig – hagyományosan a vállalkozások maguk végzik, közvetítők segítsége nélkül. A szakképzett és sikeres menedzsment létfontosságú minden jogi személy számára. A menő és lojális felsővezetők megtalálása azonban nehéz és fáradságos folyamat. Minden vezető, aki élvezi a tekintélyt, és sikerre vezeti a személyzetet munkájában, gondos és egyéni kiválasztás eredménye. Ennek érdekében maguk a vállalkozások folyamatosan tervezik és irányítják az ígéretes munkavállalók üzleti karrierjét.

Személyzeti medence

Ha a személyzeti tisztek tájékoztatták az álláskeresőt, hogy tartalékba vették, akkor ez nem garantálja, hogy továbbra is az államba kerül. Egyszerűen munkakeresőként vették figyelembe. A nyugati vállalatok használták először a PRP ezen funkcióját. A jövőben ezt az eszközt a gazdaság más ágazataiban működő vállalkozások és szervezetek is átvették.

A létszámtartalékkal (RC) végzett munka azokban a szervezetekben történik, ahol hiány van az alkalmazottak kiválasztásában. Az AC megalakítását a személyzeti osztály felhatalmazott munkatársa végzi. Ide tartoznak azok az alkalmazottak, akik rendelkeznek bizonyos munkaköri feladatok ellátásához szükséges képességekkel és készségekkel. Az RC létrehozásának alapja egy szervezet vagy vállalkozás számított szakemberigénye.

A személyi tartalékkal megfelelően szervezett munka a következő célokat éri el:

• kockázatok csökkentése kulcsfontosságú alkalmazottak elbocsátásakor;
• vezetői csapat felépítése a hatékony vezetés érdekében;
• motiváció a hivatalban maradásra a hivatalban lévő tehetséges vezetők számára;

Valójában a személyi tartalék a szakemberek önéletrajzaiból álló bázis. A CR két típusból áll: külső és belső. A külső olyan szakemberekből áll, akik alkalmanként egyes feladatok elvégzésében vesznek részt, vagy projektekben vesznek részt. Általában az ilyen jelöltek rendes pozíciókra pályáznak. A belső (menedzsment) teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottakból áll, akik képesek a folyamatok koordinálására, a fejlesztési tevékenységek sorozatán áteső részlegek irányítására. Az ilyen jelölteknek munkatapasztalattal kell rendelkezniük ennél a vállalkozásnál, ismerniük kell annak sajátosságait.

A személyzetfejlesztés modern módszerei

Az ERP rendszer hagyományos és új technológiákat is használ a személyzet fejlesztésére. A személyzetfejlesztés modern módszerei a következők:

• kosár módszer (megoldási szabványon alapuló tanulási módszergyártási helyzetek);
• videoképzés (az interneten közzétett online képzések);
• üzleti játék (bizonyos gyártási helyzeteket állítanak be, és szimulálják a megfelelő döntések vezető vagy szakember általi elfogadását);
• távoktatás (egyéni és csoportos oktatás olyan rendszerekkel, mint a Skype);
• esettanulás (tanulás a valós helyzetek átfogó áttekintésén és elemzésén keresztül);
• metaforikus játék (egy nehéz helyzetet közösen és kreatívan oldják meg csoportban);
• moduláris tanulás (a tananyag blokkokra és modulokra van csoportosítva);
• brainstorming (egy problémamegoldás operatív módszere ötletek kollektív generálásával);
• cselekvéssel tanulás (a vezetők három szakaszban tanulnak: először cselekvéssel oldanak meg egy nem szabványos valós gyakorlati problémát, majd a megszerzett tapasztalatokból elméleti mintákat építenek fel, végül ezeket a mintákat hasonlókon ellenőrzik feladatok);
• Buddying módszer szerinti képzés (a mentor a gyakornok egyenrangú munkatársa keretébe kerül, a képzés barátságos hangnemben, jóindulatú légkörben zajlik, a módszert felsővezetők képzésénél alkalmazzák);
• Kihelyezés módszer szerinti képzés (egy alkalmazottat ideiglenesen "kihelyeznek" egy másik osztályra, osztályra stb., hogy további ismereteket szerezzenek);

• árnyékolási módszer szerinti képzés (a legalább két napos időszakra előléptetésre bemutatott alkalmazott „árnyékává válik” annak a munkavállalónak, aki ezt végzipozíció);
• viselkedési modellezés (interperszonális kommunikációs technikák és attitűdök megváltoztatása);
• szerepjáték (résztvevők interakciója, akiknek mindegyike meghatározott szerepet kap. Például a vállalkozói és a hitelmenedzser szerepe, a második feladata pedig egy optimális megoldás felkínálása hitelprogram);
• történetmesélés (különféle metaforák (mítoszok, példázatok stb.) bemutatása a feltetthöz hasonló probléma megoldására);
• képzés (szakmai készségek, ismeretek, készségek, kommunikációs kompetencia aktív dinamikus fejlesztése).

Üzleti karrier tervezése és irányítása

A karriertervezést a felső vezetésnek kell támogatnia és felügyelnie. A HR Fejlesztési Szolgálat gyakorlati, vezetés által ellenőrzött tevékenységeket biztosít az alkalmazottak karrierjének fejlesztéséhez és menedzseléséhez.

A szervezetben a személyzet üzleti karrierjének tervezése a következő területeken történik:

• konzultáció egyéni fejlesztési tervekről;
• aktuális személyzeti képzési programok;
• karrier válságtámogató programok;
• munkavállalók mozgása három irányba: felfelé (előléptetés), vízszintesen (rotáció), lefelé (lefokozás).

Jelenleg a karriert úgy tekintjük, mint magának a munkavállalónak a munkatevékenységéhez való tudatos szubjektív hozzáállásának az eredményét. Összesen háromféle karrier létezik:

• profi (ismeretszerzés,készségek, képességek);
• szervezeten belüli (függőleges és vízszintes);
• centripetális (a szervezet vezetői "magjához" közelítve).

Az új munkatárssal való találkozáskor a személyzeti vezető értékeli karrierjének szakaszát, megjósolja szakmai tevékenységének céljait, és tanácsokat ad a karrierlétrán való feljutáshoz. Először is, az életkor kritériuma szerint, a munkavállaló karrierjének szakasza kerül meghatározásra:

• 25 év alatti (előzetes);
• 30 év alatti (lesz);
• 45 év alatt (akció);
• 60 után (befejezés);
• 65 (nyugdíjazás) után.

Emellett a HR-vezető értékeli a munkavállaló személyiségjegyeit, amelyek kívánatosak, hogy összhangban legyenek a szakmai útválasztással:

• művészi (érzelmi önkifejezés, önbemutatás);
• hagyományos (kreatív munka információkkal, adatbázisokkal);
• pragmatikus (programok és eszközök használata);
• vállalkozói (az emberek tervezésének és irányításának képessége);
• szociális (egy csapat tagjának érzi magát);
• kreatív (hajlam összetett feladatok kreatív elvégzésére).

Természetesen a karrierlétrán feljutás kérdése, életkortól függően minden személyiségtípus a maga módján választ. Ugyanakkor hajlamaitól függően választja ki magának azt a szakmát, amelyik leginkább megfelel az ő hajlamainak (munka technikával, emberekkel, adatokkal, képletes értelmezéssel).

Továbbáa szakterületen dolgozva, készségeiket fejlesztve a munkavállaló bizonyos képesítést szerez. A karrierépítés minden sikeres példájában az alkalmazott látja a személyzetfejlesztési alrendszer azon funkcióit, amelyeket a vállalat szisztematikusan megvalósít. Ennek köszönhetően a munkavállaló egy bizonyos szintű szakemberré válik. A személyzeti kérdésekben az alkalmazottak képzettségét feltételes kategóriák jellemzik:

• belső egy jó szakember, aki képes önállóan megoldani az összetett problémákat a területén;
• mester - a belsőtől eltérően képes megoldani a megnövekedett összetettségű feladatokat, amelyek a legtöbb kolléga képzettségén kívül esnek;
• tekintély - a mesterrel ellentétben szakmai tekintélye van a szervezeten kívüli kollégák körében;
• mentor - a tekintélyen kívül vannak hasonló gondolkodású diákjai, diákjai.

Következtetés

A személyzetfejlesztési alrendszer fő funkciói olyan hatékony szervezeti eszközök, amelyek egy ügyes alkalmazott képesítését javíthatják belső, mester, tekintély, mentorrá. Az alkalmazottak ilyen növekedésének megszervezésében rejlik a menő személyzeti dolgozó készsége. Számára fontos, hogy a szubjektív „ígéretes személyzet érzése” kiegészül a személyi munka módszertanának objektív mély ismeretével, amely mélyen kidolgozott és részletesen szabályozott.

E módszertan szerint a személyzetfejlesztési alrendszer funkciói ismertek és gyakorlatban vannak a vállalkozásoknál és szervezeteknél:

• szakképzés;
• edzés;
• kapcsolódó szakterületek elsajátítása;
• versenyes fogadtatás;
• Időszakos személyzeti értékelés;
• innovatív és találékony tevékenység.

A személyzetfejlesztési alrendszer hatékony működéséhez azonban a személyzeti vezető professzionalizmusa mellett alapvetően fontos a cégvezetés pozíciója. A kulcsszerep a felsővezetők érdeklődő és konstruktív hozzáállásán van, e nélkül a személyzeti alkalmazottak erőfeszítései a jövőben sajnos kudarcra vannak ítélve.