Tehetséggondozás: koncepció, alapelvek, személyzeti politika és fejlesztési programok

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2024-01-17 18:54

Minden vezetőnek és HR-menedzsernek meg kell értenie, hogy minden szervezet fő erőforrása az emberek. Még ha a vállalati munka automatizáltabb is, emberi szolgáltatás nélkül egyszerűen lehetetlen. Ezért a személyzet a cég alapja.

A személyzeti menedzsmentnek számos koncepciója létezik, amelyek alapján a személyzeti politika egy bizonyos menete épül fel. Ennek a politikának a megvalósítása attól függ, hogy a szervezet tevékenysége milyen célok elérésére irányul. Általános szabály, hogy ha a vállalkozás nem fejlődik, a személyzet munkakörülményei rosszabbak lesznek, mint a sikeres üzleti tevékenységet célzó szervezetben. Ennek az az oka, hogy a cégvezetők az első esetben nem tartják szükségesnek sok pénzt a személyzetbe fektetni, a második esetben viszont elengedhetetlen, hogy az emberek fejlesszék magukat és fejlesszék a céget.

Az elmúlt években egyre népszerűbb a tehetséggondozás koncepciója, amely a munkatársak tehetségének hatékony felhasználásán alapulmunkatermelékenység. Ezt a cikket az emberi erőforrás menedzsment egy ilyen megközelítésének megfontolására szenteljük. Ezt követően a vállalati tehetséggondozási stratégia részletes leírása és alapelvei kerülnek bemutatásra.

Az előfordulás előfeltételei

A személyzeti tehetséggondozás egy olyan fogalom, amely a közelmúltban jelent meg a menedzsmentben. Ennek oka a gazdasági szféra éles ugrása és az ipari korból az információs korszakba való átmenet volt. Ezen a ponton a vállalkozások éles versennyel szembesültek a piacon.

Sok cég vezetője felismerte, hogy a fő fegyverük, amely segít nekik megnyerni a profitért folyó versenyt, a tehetséges, eredeti ötletekkel rendelkező, munkájukat jól ellátó szakemberek. Ebben a pillanatban megindult a küzdelem azokért a szakemberekért, akik nem csak alkalmazkodnak a változásokhoz, hanem azokért, akik képesek lesznek pozitív változásokat hozni, új lendületet adni a cég fejlődésének, fejlesztésének. Ez a pillanat arra szolgált, hogy a menedzsmentelméletben megjelent egy olyan fogalom, mint a tehetséggondozás.

Fogalmak meghatározása

Mielőtt folytatnánk a fogalom bonyolultságának megértését, fontos meghatározni az alapfogalmakat. Tehát a tehetséggondozó rendszer az emberi erőforrás menedzsment eszközök egy bizonyos halmaza, amely lehetővé teszi az alkalmazottak potenciáljának leghatékonyabb felhasználását annak a szervezetnek a javára, amelyben dolgoznak.

Így arra következtethetünkhogy ezt a rendszert a munka termelékenységének növelésére tervezték a dolgozók tehetségének felhasználásával.

A tehetséggondozás fontossága egy szervezetben

Az olyan jelenség, mint az emberi tehetség, mindig is a vezetők látóterében volt. Sok tudós próbálta elemezni, mennyire hatékony a személyzeti menedzsment megközelítése a munkavállalói potenciál fejlesztése szempontjából. Számos tanulmány jutott arra a tényre, hogy a dolgozók személyes képességeinek fejlesztésén és felhasználásán alapuló vezetés teljesítményének javulásához és a közös ügy iránti érdeklődésükhöz vezet. Így világossá válik, hogy a tehetséggondozó program nemcsak érdekes, de rendkívül hatékony is.

Sok vezető tisztában van azzal, hogy az anyagi ösztönzés önmagában nem elegendő ahhoz, hogy az alkalmazottak önzetlenül dolgozzanak a szervezet érdekében. Szellemi ösztönzőkre is szükségünk van, amelyek arra ösztönzik a szakembereket, hogy átadják magukat a munkafolyamatnak.

A tehetséggondozó rendszer két problémát tud egyszerre megoldani:

1. Tegye fel az alkalmazottak érdeklődését és motiválja őket. Amikor az embert értékelik, és megtalálják benne azokat a tehetségeket, amelyeket a munkahelyén meg tud valósítani, akkor elkezdi élvezni a munkafolyamatot. Más szóval, a munkavállaló úgy érzi, hogy a cégnek szüksége van rá, és az ő tehetségére van szüksége másoknak.
2. Növelje a termelékenységet. Nem titok, hogy egy motivált és ösztönzött munkatárs sokkal hatékonyabban dolgozik. A munkatársak munkájának hatékonysága befolyásolja a vállalat gazdasági jólétét.

A tehetséggondozás fejlődését befolyásoló tudósok munkái

George Coleman azzal érvelt, hogy a társadalmi tőke olyan közjó, amelyet az egyén személyes haszonszerzés céljából hoz létre. A szociológus követői továbbfejlesztették ötletét, és arra a következtetésre jutottak, hogy az emberi tőke olyan tulajdonság, amely segít az embernek elérni bizonyos életcéljait és feljebb lépni a karrierlétrán. Így a társadalmi tőkét a menedzsment oldaláról nézve arra a következtetésre juthatunk, hogy az ember tudására, készségeire és tehetségeire ugyanúgy szüksége van egy vállalkozásnak, mint a vállalkozásnak az önmegvalósításhoz.

F. Taylor a pénzügyi ösztönzők híve volt. Azzal érvelt, hogy a munkavállaló fizetésének a szervezet fejlesztéséhez való hozzájárulásával arányosan kell növekednie. Általában véve a jó fizetés kedvező munkakörülményeket teremt a személyzet számára.

Taylor ugyanakkor megjegyezte, hogy a vezetőknek duplán kell ösztönözniük a tehetséges alkalmazottakat, és folyamatosan keresniük kell őket a személyzeti beosztásban, és csak ezután kell dolgozniuk a további szakmai fejlődésükön és a szervezetben való megtartásukon. Miután megértette, mi az a tehetséggondozás, és honnan származik, meg kell fontolnia, hogyan használják ennek a folyamatnak az eszközeit a vállalkozásokban.

Szintek

A tehetséggondozásnak 3 szintje van. Az alábbi táblázat összehasonlító leírást ad ezekről a szintekről, ami segít megértenimilyen különbségek vannak a megoldandó feladatok tekintetében (értékelés tárgya, hatás, karrier stb.).

Paraméter	Első szint: Tehetséggyűjtő vagy helyettesítési tervezés	Második szint: Utódlástervezés	Harmadik szint: Tehetséggondozás
Feladat	Kockázatkezelés	Stratégiai személyzet	Általános folyamatosság a fejlesztésben
Eredmény	A kulcspozíciók cseréje	Fejlesztési és karrierterv nagy potenciállal rendelkező alkalmazottak számára	Rendszerek minden szakember tehetségének fejlesztésére
Időszakosság	Évente	Évente fejlesztési tervvel	Mindig
Karrier	Átmenet magasabb pozícióba, a munkaterület funkcionális jellemzőinek megőrzése mellett	Interfunkcionális, interdivíziós és interregionális	Rugalmas
Cél	Fő vezetői pozíciók	Nagy potenciállal rendelkező alkalmazottak	Minden dolgozó
Munkavállalói kapcsolatok	Hozzájárulás a vezetők intézkedéseihez	A vezetők intézkedéseinek jóváhagyása	Közvetlen részvétel
Tagok	Vezetők	Menedzserek	Alkalmazottak, tehetséggondozók, vezetők stb.
Értékelés	Tevékenységek és szakmai potenciál	A tevékenységek előrehaladásának értékelése	A személyzet rátermettsége számít, valamint a tevékenységekhez és az elért eredményekhez való hozzájárulása

A táblázat azt mutatja, hogy sok hasonlóság van a tehetséggondozás, a tehetséggondozás és az utódlástervezés között. Ezek a szintek azonban a személyzet fejlesztésének különböző megközelítésein alapulnak.

Az utódlástervezés célja a nagy potenciállal rendelkező munkatársak felkutatása a munkatársak között, valamint a fontos pozíciókba való behelyezésükre való fejlesztés. A helyettesítés tervezése magában foglalja az egyes alkalmazottak kiválasztását annak érdekében, hogy felvegyék őket a vezetői csapat helyettesítésére szolgáló tehetségbázisba. A tehetséggondozás ezzel szemben magában foglalja a kapacitásfejlesztés teljes integrációját az egész szervezetben.

Minden szintnek ugyanaz a célja – az alkalmazottak potenciáljának kiválasztása és fejlesztése. Látható azonban, hogy ennek a kérdésnek a megközelítésében nagy különbségek vannak az utódlástervezés, a tehetséggondozás és a tehetséggondozás között.

Ki legyen a felelős a tehetségkutatásért és a vállalati menedzsmentért?

Ha egy vállalkozás úgy dönt, hogy tevékenységében tehetséggondozó technológiákat alkalmaz, akkor aElőször meg kell értenie, hogy kihez kell hozzárendelni ezt a funkciót. Ennek előfeltétele tehát, hogy az igazgatónak (vagy igazgatótanácsnak) felelősséget kell vállalnia ennek a folyamatnak a kialakításáért, valamint a személyzet felkutatásában és fejlesztésében való irányítást és közvetlen részvételt.

E területen az összes fő munkát a személyzeti menedzsment szolgálat munkatársai végzik. Érdemes megjegyezni, hogy a folyamat kialakításának szakaszában célszerű tehetséggondozót felvenni.

A vezetésen és a személyzetirányítási szolgálaton kívül a közvetlen vezetők is felelősek az ilyen irányú tevékenységekért.

Munkalépések

A tehetséggondozás a szervezet személyzetével végzett munka következő szakaszait foglalja magában:

1. Attrakció. Ez a szakasz azzal kezdődik, hogy a vezetőknek meg kell teremteniük a vállalkozás márkájának vonzerejét. Ez a pillanat rendkívül fontos, hiszen mindenki olyan szervezetben szeretne dolgozni, amelynek jó imázsa és hírneve van. Ezután meg kell találnia és ki kell választania az alkalmazottakat meghatározott pozíciókra. Mint ismeretes, a személyzet keresése történhet a szervezeten belül (belső), és a tehetséges szakemberek bevonzását célozhatja kívülről (külső).
2. Tehetségfejlesztés. Ez a szakasz nemcsak a személyzet képzését foglalja magában szakmai keretein belül, hanem az alkalmazkodás folyamatát is (ha a munkavállalót először vették fel a szervezetbe, vagy más pozícióba helyezték át), a személyes kompetenciák fejlesztését stb.
3. Tart. Ez a tehetséggondozó rendszer keretein belül a személyzettel végzett munka utolsó és legnehezebb szakasza, hiszen egy fontos feladat nehezedik a menedzsment vállára - minden szükséges feltétel megteremtése a szervezetben, amely megfelel a személyzet elvárásainak., valamint hatékony motivációs és munkaerő-ösztönző rendszer kidolgozására. Ez utóbbi fontos szerepet játszik, mivel a motiváció az, amely lehetővé teszi a munkatársak számára, hogy hatékonyan fejezzék ki magukat, felismerjék a személyes szükségleteiket, és segítsék a szervezet fejlődését.

Érdemes részletesebben kitérni azokra az alapelvekre, amelyeket a tehetséggondozás követ az alkalmazottakkal végzett munka valamennyi fenti szakaszában.

Irányelvek

A szervezet tehetséggondozásának első és legfontosabb alapelve az, hogy minden tevékenység összhangban álljon a vállalat átfogó stratégiájával. Attól függően, hogy mire irányul a szervezet stratégiája, a személyzeti politika is kidolgozásra kerül. Ezért fontos, hogy minden cselekvést pontosan összehasonlítsunk a stratégiákkal, nehogy szembemenjenek vele.

A második alapelv kimondja, hogy a tehetséggondozási módszerek keretein belül végrehajtott intézkedések és intézkedések nem lehetnek ellentmondóak egymásnak. Ezenkívül fontos követni a sorrendjüket. Ellenkező esetben fennáll a káosz lehetősége a személyi kérdésekben.

A következő, harmadik alapelv a tehetséggondozási rendszer beágyazását célozza a szervezet vállalati kultúrájába. Egy másik fontos alapelv az épülő rendszer támogatásaa vezetés oldala. A felső vezetés részvétele nélkül az ilyen menedzsment területén a feladatok végrehajtása teljességgel lehetetlen. Ezért fontos, hogy a felső vezetők kapcsolatba lépjenek a HR részleggel.

Az ötödik alapelv azon a tényen alapul, hogy a tehetséges szakemberek vonzásához és megtartásához a szervezetben meg kell őrizni a munkáltatói márkát. Minden alkalmazottnak a lehető legjobb fényben kell bemutatnia vezetői tevékenységét, különben nem számíthat elkötelezett és fegyelmezett személyzetre.

A hatodik alapelv kimondja, hogy a személyzettel szemben támasztott követelmények, valamint a személyzet kiválasztásának és kiválasztásának, értékelésének és fejlesztésének kritériumai nagyon átláthatóak és nyitottak legyenek. Minden alkalmazottnak meg kell értenie, hogy sikere csak rajta múlik, és a minősítését bármikor növelheti.

Az utolsó alapelv azon alapul, hogy a tehetséggondozás folyamatában a munkatársak képzése a szakmai teljesítmény optimalizálására irányuljon. Más szóval, a munkavállalónak minden tudást és tapasztalatot alkalmaznia kell szakmai tevékenysége során, és növelnie kell a munkafolyamat hatékonyságát.

Tehetségprogramok

Miután a vállalat kiválasztotta és kiképezte a tehetséges címmel kitüntetett szakembereket, a vezetőségnek ki kell dolgoznia egy programot a velük való együttműködéshez. Általában minden program célja:

• motiváció;
• kompetenciafejlesztés;
• karriertervezés.

Érdemes megfontolni egy példát a leghatékonyabb programratehetségek, amely a szakemberek fejlesztését célozza. Tehát kezdetben a vállalatnak ki kell választania és meg kell határoznia a vállalat leghatékonyabb alkalmazottait. Ehhez különféle eszközöket használhat (360 fokos értékelés, tesztelés, egyéni célok felmérése stb.).

Továbbá a tehetséggondozó program kiválasztott résztvevői az értékelés eredményei alapján konkrét feladatokra fejlesztési eljáráson esnek át. A személyzet fejlesztése a következő lehet:

1. Függőleges (előléptetés egy lépéssel).
2. Vízszintes (pl. kiskereskedelmi vezető áthelyezése nagykereskedelmi pozícióba).
3. A szakértelem bővítése egy beosztáson belüli alkalmazott által (esetleg nagyszabású feladatok vagy tudományos tevékenység esetén).

A fejlesztési program következő szakasza a munkavállalók egyéni erősségeit és gyengeségeit figyelembe vevő fejlesztési tervek elkészítése. Egy alkalmazott minimális fejlesztési ideje 1 munkaév.

Minden év után értékelik az alkalmazottak fejlődését. Ha szükséges, az egyéni program módosítására kerül sor. Ha a munkavállaló nem mutat eredményt, és nem törekszik önálló fejlődésre, akkor kizárják a programból.

A tehetségekkel végzett munka végső szakaszának tekinthető egy alkalmazott fontos pozícióba való kinevezése (vagy komoly projektekre, feladatokra való beosztás). Így kialakítható egy „sztárösszetétel” a dolgozókból, akik a fejlesztés során mit fognak elérnia legnehezebb feladatokat is képes lesz ellátni a szervezet fejlődése érdekében.

A rendszer használatának lehetősége az orosz vállalatokon belül

Mint Ön is tudja, Oroszországban sok vállalat olyan bürokratikus rendszer szerint működik, amely világos hierarchiát követ, az alkalmazottak funkcionalitás szerinti felosztását, valamint minden eljárás és szabály szigorú betartását.

Ma már vannak olyan cégek, amelyek igyekeznek rugalmasabbak lenni a közös projektekben való munkavégzésben és a munkaerő specializálódásában. A bürokratikus rendszerek azonban továbbra is privilegizáltak. Ez az a megközelítés, amely nem ad lehetőséget a vállalkozásoknak arra, hogy felülvizsgálják személyzeti politikájukat, és bevezessék tevékenységükbe a tehetséggondozás és a tehetséggondozás fogalmát.

Következtetés

A tehetséggondozás fogalmát ismerve megállapíthatjuk, hogy ez a koncepció kiváló lehetőség a nagyvállalatok, részlegek tulajdonosai számára a legjobb munkaerő kiválasztására. Nem minden dolgozó kész önzetlenül dolgozni azért, hogy hasznos legyen és folyamatosan fejleszthesse magát, de vannak olyanok, akik kedvező feltételek mellett hihetetlenül hasznosak lehetnek a szervezet és a társadalom egésze számára. A menedzserek feladata megtalálni őket, és lehetőséget adni számukra a szakmai fejlődésre.

A tehetséggondozás menedzsmentje kulcsszerepet játszik a HR menedzsmentben. Ezért a megfelelő munkavállalói képzési rendszer kiépítése nagy szerepet játszik a személyzettel való munka e megközelítésében.

Kifejezésül érdemes megjegyezni, hogy motivált ésA saját munkája iránt érdeklődő alkalmazott minden cég legfontosabb erőforrása. Ezért fontos, hogy a tehetséges szakembereket időben figyelembe vegyék a beosztottak körében, és lehetőséget biztosítsanak számukra, hogy munkával jobbá tegyék életüket.