Személyzeti politika és személyzeti stratégia: koncepció, típusok és szerep a vállalatfejlesztésben

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

Most a személyzetirányítási funkció új minőségi szintre lép. Most nem a közvetlen vezetési utasítások végrehajtásán van a hangsúly, hanem egy holisztikus, független, rendezett rendszeren, amely hozzájárul a hatékonyság növeléséhez és a szervezet céljainak eléréséhez. És ez az, ahol a személyzeti politika és a személyzeti stratégia segít.

Általános információ

Mi számít? Mindenekelőtt olyan elemekre kell figyelmet fordítani, mint a személyzeti politika, a stratégiák és a tervezés. Lássuk, miért.

1. Személyzeti szabályzat. Ez attól függ, hogy a szervezetnek milyen termelő személyzetre van szüksége. Emellett figyelmet fordítanak a munkafolyamatra is, melynek segítségével a vállalkozás stratégiai céljainak sikeres megvalósítását tervezik. A személyzeti politika univerzális koncepciója nem alakult ki. Ezért találhat némileg eltérő értelmezéseket ennek a kifejezésnek.
2. Személyzeti stratégia. Meghatározza azokat a módszereket, amelyekkelmegalakítandó személyzet.
3. Személyzeti tervezés. Ez egy olyan intézkedéscsomag kidolgozásának folyamata, amelyen keresztül a választott politikát az alkalmazott módszerekkel végrehajtják. Attól függően, hogy a terv milyen időszakra készül, megkülönböztetünk hosszú, középtávú és rövid távúat.

Így a személyzeti politika és a személyzeti stratégia tükrözi a vállalkozás feladatát és célját az emberi erőforrások területén. Elég gyakori az az állapot, amikor a vállalkozás tulajdonosainak (vezetőinek) hozzáállása közvetlenül befolyásolja ezt. És már ezek alapján dolgozzák ki a személyzettel való együttműködés szabályait. Meg kell jegyezni, hogy létezhet személyzeti politika, még íratlan szabályok formájában is. Ez hozzájárul a dolgozók kiszámíthatóságához és biztonságához, mert ilyen esetekben minden alkalmazott tudja, mit várhat el a vezetőségtől.

Mik a célok?

Röviden, két pont van:

1. Konzultáció a tulajdonosokkal (menedzserekkel). Ennek célja a vállalkozás hatékony működésének biztosítása a személyzetpolitika területén. Ha szükséges, befolyásolni kell őket meggyőződésük megváltoztatására, valamint saját elképzeléseik pontosabb megfogalmazására.
2. Az elfogadott vezetői pozíciók kommunikálása az alkalmazottakkal. Ezt a célt a munka elveinek formalizálásával, értekezletekkel, belső kommunikációs eszközökkel érik el.

Számos fontos szempontot figyelembe kell venni. Nevezetesen:

1. El kell fogadnia munkabér minden alkotóelemét (fizetések, pótlékok, juttatások, prémiumok, kompenzációk) figyelembe veszik.
2. Figyelembe kell venni a fel nem dolgozott idő készpénzköltségét. Ilyen például a munkaszüneti napok alatti pihenés és az éves szabadság.
3. Figyelembe kell venni a szociális programok költségeit, valamint a munkavállalónak nyújtott többletjuttatásokat. Ilyen például az étkezés, az üzleti utazás és a szállás, a vállalati nyaralás költségei, a háztartási helyiségek felszerelése stb.
4. Figyelembe kell venni a munkavállalók alkalmazkodásának költségeit is. Az új munkakör betöltésének időszakában a munkatermelékenység alacsony, a mentoráláshoz pedig egy tapaszt alt alkalmazott időre van szüksége egy újonc betanításához.
5. Az alkalmazottak bevonzásának költségeit is figyelembe veszik. Ez jelentheti az ügynökségi szolgáltatások kifizetését, a versenyek szervezésére fordított kiadásokat, a médiában megjelenő hirdetések kifizetését és hasonlókat.
6. A munkahely megszervezése, valamint minden szükséges feltétel megteremtése is forrást igényel. A kiadási tételek az overallok, felszerelések, szerszámok, kommunikációs szolgáltatások, bútorok beszerzése.
7. A távozás költségeit is figyelembe kell venni.

A személyzeti politika és a személyzeti stratégia elválaszthatatlanul létezik, mindkét területre kellő figyelmet kell fordítani.

Az elvekről

Minden végrehajtott műveletnek meg kell felelnie egy bizonyos logikának. És ez alól a vállalkozás személyzeti fejlesztési stratégiája sem kivétel. Többséga meglévő szempontokat és árnyalatokat figyelembe vették, és számos alapelv formájában alakították ki:

1. Stratégiai fókusz. Ez azt jelenti, hogy nemcsak a rövid távú hatásokat kell figyelembe venni, hanem azokat a hosszú távú következményeket is, amelyekhez a meghozott döntések vezetnek. Tehát nagyon gyakran ami gyors, pillanatnyi eredményt ad, az hosszú idő után pusztító eredményhez vezethet. Ezért szükséges a jelenlegi igények és a hosszú távú kilátások összehangolása. Például a korlátozásokon és pénzbírságokon alapuló szigorú irányítás biztosítja a munkafegyelmet, de a kezdeményezőkészség elnyomásához vezet.
2. Bonyolultság. A személyzeti politikát és a személyzeti stratégiát úgy kell kombinálni a vállalkozás más szempontjaival, hogy az interakció a kívánt eredményhez vezessen. Vagyis a személyzet és minőségi jellemzői megfelelnek az értük való fizetési hajlandóságnak, a vállalkozásfejlesztési tervnek, az elfogadott előléptetési megközelítésnek.
3. Szisztematikus. Ha a személyzeti politika problémáiról beszélünk, akkor gyakori az a helyzet, amikor a vezetés elfelejti, hogy az integrált megközelítés jelentős szerepet játszik a személyzeti irányításban. Emiatt a patchwork változtatások nem biztosítják a kívánt hatást. Nézzünk egy példát. A vállalkozás megváltoztatja a szervezeti struktúrát, hogy megszabadítsa a vezetést a rutinfeladatoktól. A kitűzött cél a vállalkozói potenciál kiaknázása. Ugyanakkor a vezetőket nem értékelik a szükséges tulajdonságok megléte miatt, anyagi ösztönzésük és képzésük rendszerét nem építik át. NÁL NÉLEnnek eredményeként nem jelenik meg a külső környezet változásaihoz való rugalmas alkalmazkodást lehetővé tevő rendszer. Itt a mindenre kiterjedő változtatások számítanak.

És ezek messze nem minden olyan terület a személyzeti stratégiában, amelyre figyelmet kellene fordítani.

Milyen alapelvek vannak még?

A 3. pontból a következő következik:

1. Sorrend. Gondoskodni kell arról, hogy a személyzeti stratégia módszerei ne legyenek ellentmondóak egymásnak, az elfogadott alapelvek a gyakorlatban is szigorúan érvényesüljenek, és megvalósításuknak olyan rendje legyen, amely lehetővé teszi a várt eredmény elérését.
2. Gazdasági megvalósíthatóság. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a személyzetirányítási rendszer által megoldott elsődleges feladat mind az egyes alkalmazottak, mind a teljes csapat potenciáljának leghatékonyabb kihasználása. Vagyis meg kell valósítani a vállalkozás céljait, biztosítva a felhasznált erőforrások és az elért eredmény optimális arányát.
3. Jogszerűség. Egyes vezetők úgy vélik, hogy a munkajog nem vonatkozik a felelős szegmensre. Tehát azt csinálhatnak, amit akarnak. És minden jól megy addig a pillanatig, amíg egy személy úgy dönt, hogy megvédi jogait és érdekeit, és kezdeményezi, hogy a szabályozó hatóságok megkezdjék a munkaügyi jogszabályok végrehajtásának ellenőrzését. Ráadásul a jogi területen kívüli munkavégzés rontja a munkáltató imázsát, vagyis csökkenti a szakemberek felvételének és megtartásának esélyeit.
4. Rugalmasság. A változásokhoz való alkalmazkodás képessége kulcsfontosságúüzleti jellemző. A fő akadály ebben az esetben (valamint a befolyásolási tényező) az emberek, a vállalkozás meglévő emberi erőforrása. Rajtuk múlik a vállalkozás munkafolyamatának rugalmassága. Ezért a személyzeti stratégia céljai között szerepelnie kell olyan munkakörülmények biztosításának, ahol az innovációk gyors bevezetése biztosítható. A konkrét megfogalmazás azonban finomítható, ahogy új kihívások jelennek meg.
5. Tudományos érvényesség. Egy vállalkozás személyzeti politikájának kialakításakor nemcsak a meglévő szakmai tapasztalatokat, hanem a folyamatban lévő kutatások eredményeit is figyelembe kell venni. Ez figyelembe veszi azokat a belső és külső tényezőket, amelyek befolyásolják a vállalatot és annak teljesítményét.

Nézzük meg közelebbről az 5.

A külső tényezőkről

Ezek a következők:

1. A politikai és gazdasági helyzet stabilitásának szintje, minősége és a törvények betartása.
2. A lehetséges ingadozások, valamint a vállalkozás által létrehozott termékek iránti kereslet változása fokozta a versenyt a fejlett piacokon. Például, ha a kereslet fenntartása mellett a kínálat növelése várható, akkor növelnie kell munkatársai kompetenciájának szintjét. Ez folyamatos tanulással, készségfejlesztéssel, képességfejlesztéssel, teljesítményfejlesztéssel történik.
3. A szakszervezetek befolyása a vállalat teljesítményére.
4. A munkaerőpiac konjunktúrája. Például orvvadász specialisták.
5. A meglévő munkajogi követelmények. Mindenekelőtt a szociális védelemre és a foglalkoztatásra kell odafigyelnilakosság.
6. A munkavállalók mentalitása abban a régióban, ahol a vállalat található. Például, ha az alkoholizmus széles körben elterjedt közöttük, akkor ez házasságot, hiányzást és hasonlókat von maga után. Ennek elkerülése érdekében a környező településekről vagy akár régiókból vonzhatnak munkaerőt, megszervezve minden szükséges infrastruktúrát, például a közlekedést vagy a szolgálati lakhatást.
7. Állami és helyi társadalmi-gazdasági fejlesztési programok. Ez főleg az állami tulajdonú vállalkozásokra igaz.

A belső tényezőkről

Ezek a következők:

1. Vállalkozásfejlesztési stratégia. Például olyan kérdéseket dolgoznak ki, hogy tervezik-e a bővítést. Pozitív esetben el kell dönteni, hogy lehetséges-e új munkaterületek felosztása a már felvett személyzet között, vagy szükséges-e embereket toborozni.
2. A vállalkozás sajátosságai. Ez a funkcionális és szervezeti felépítést, az irányítási formát, az alkalmazott technológiákat jelenti. Tehát a kutatószervezetek ebben a tekintetben különböznek az egészségügyi intézményektől, biztosítótársaságoktól.
3. A vállalkozás gazdasági helyzete. Itt a pénzügyi lehetőségeken és a költségek mértékén van a hangsúly. Így például azokban az esetekben, amikor a bérek (vagy annak egy része) a vállalkozás jövedelmezőségétől függenek, akkor a nyereség csökkenésével a keresetek is csökkennek. A helyzet orvoslására stratégiákkal lehet javítani a munkaköri felelősségi rendszert és a szervezeti struktúrát, változtatnijuttatások és kompenzációk politikája, a munkahelyek fenntartásának költségeinek csökkentése, a toborzási elvek megváltoztatása (például jobb és jobban fizetett szakemberek irányába).
4. A munkák minőségi és mennyiségi jellemzői. Ilyenek például a hosszú műszakok, éjszakai munka, veszélyes és káros munkakörülmények, jelentős fizikai és szellemi erőfeszítések és hasonlók.
5. Személyzeti potenciál. Például, ha az alkalmazottak átlagéletkora meghaladja az 50 évet, de vannak állandó vásárlók, akkor célszerű lenne fiatal szakembereket bevonni.
6. A szervezet vállalati kultúrája.
7. A vállalkozás tulajdonosainak és/vagy vezetőinek érdeklődési köre és személyes jellemzői.

Kiválasztás

Talán ez a legfontosabb globális szempont. Ez a folyamat önállóan és egy munkaerő-közvetítő ügynökség bevonásával is végrehajtható. Mikor racionális? Ha egy több száz és több ezer embert foglalkoztató nagyvállalkozásról beszélünk, akkor jobb, ha ügyeiket, új munkatársak felkutatását már a benne dolgozó szakemberekre bízzuk, akik minden csínját-bínját ismerve képesek lesznek értékeli a pozícióra jelentkezőket. De van itt néhány árnyalat - tehát, ha ritka szakemberek megtalálásáról beszélünk, akkor itt erőfeszítéseik kevésnek bizonyulhatnak. Nézzünk egy kis példát. Moszkvában működik egy munkaerő-közvetítő iroda, amely az elméleti fizika területén dolgozó tudósok felkutatására specializálódott. Vannak fejlesztéseik, csatornáik, kapcsolataik, megállapodásaik. És van feltételeselméleti fizikai magánkutató intézet a kvantummechanika területén. A tudósok számára problémát jelenthet az önálló személyválasztás, mert már így is nehéz csak jelöltet találni a kívánt pozícióra. Aztán egy moszkvai toborzóügynökséghez fordulnak, amely már minden lehetséges jelöltet kiválaszt.

Alkalmazottak csoportosítása

A személyzeti politika hatékony mechanizmusának biztosítása érdekében az alkalmazottakat fontosságuk és prioritásuk szerint meg lehet osztani. Ez a megközelítés lehetővé teszi a korlátozott erőforrások sikeres felhasználását. Íme egy kis példa:

1. 1. kategória. Ezek a kulcsfontosságú osztályok vezetői, amelyektől függ az eredmény. Példaként - az igazgató, a helyettesek, a gyártási osztály vezetője és így tovább.
2. 2. kategória. A fő eredményt alakító szakemberek. Például magasan képzett alkalmazottak, technológusok és így tovább.
3. 3. kategória. Azok az alkalmazottak, akik a 2. csoportot segítik eredmények elérésében. Például rendszergazdák, berendezés-beállítók, titkárok és így tovább.
4. 4. kategória. Az eredményt közvetlenül nem befolyásoló alkalmazottak. Ezek könyvelők, futárok, takarítók.

A létrehozott osztályozás alapján a legnagyobb hozamú erőforrások elosztása történik.

Melyek a HR-stratégiák típusai?

Négy alapvető viselkedési minta létezik:

1. Költségminimalizálás. Ezt a megközelítést árukkal való munka során alkalmazzáktömeges fogyasztás, amikor a dolgozóknak nincs szükségük magas szintű professzionalizmusra, és minden figyelmet a mennyiségi mutatókra fordítanak. Ha a szükséges szakemberek alkalmazása rendkívül költséges, akkor az alkalmazottak folyamatos képzését gyakorolják, hogy megfeleljenek a meglévő követelményeknek.
2. Minőségfejlesztési stratégia. Olyan speciális tulajdonságokkal rendelkező áruk kínálatára összpontosít, amelyek a legmagasabb árszegmens fogyasztói igényeit elégítik ki. Ebben az esetben a tervek szerint a szakképzett munkatársak kiválasztására, motivációs programok kidolgozására és megvalósítására, a munkavégzés hatékonyságának csoportos és egyéni szempontok szerinti változtatására kell helyezni a hangsúlyt. Különös figyelmet fordítanak ebben az esetben a fejlesztési és képzési rendszerre, valamint a munkahely biztonságának biztosítására.
3. Fókuszban a stratégia. Ebben az esetben bizonyos piaci résekre kell összpontosítania. Például - termelés a lakosság egy bizonyos csoportja számára.
4. Innovációs stratégia. Ez abban rejlik, hogy a vállalat a folyamatos innovációra összpontosít, és rendszeresen frissíti a termékeket és szolgáltatásokat. Új termékek gyártásával versenyelőnyre tesz szert. A minőségi jellemzők / ár és a vevői kérések gyors reagálása miatt alakul ki. Ebben fontos szerepet játszik a gyártási rugalmasság. Ezt a tartalék erőforrások, köztük a munkaerő rendelkezésre állása biztosítja. A karbantartásukkal járó költségek a termelés gyors szerkezetátalakításának és a termelés beindításának köszönhetően megtérülnekúj termékek a fő termékekkel párhuzamosan.

Mit kell még megjegyezni?

Először is a személyzet képzése érdemel figyelmet. A folyamatos tanulás a jövőbeli siker kulcsa. Természetesen ebből azonnali hatást elérni a fantázia kategóriájába tartozik, de ha közép- és hosszútávot nézünk, akkor az új ismeretek, készségek, képességek asszimilációja általában bőven megtérül. Ebben a tekintetben a képzés páratlan. De nem csak így lehet megragadni a kínálkozó lehetőségeket és kiaknázni a benne rejlő lehetőségeket. Egy másik érdekes pont, amely figyelmet érdemel, a személyi változások. Nézzünk egy kis példát. Tegyük fel, hogy alkalmazottat vesznek fel. Egy bizonyos pozíciót tölt be. Ugyanakkor véletlenül kiderült, hogy egy másik területen meglehetősen jelentős tehetséggel rendelkezik. És ott ugyanakkor nagyobb az igény a szakemberekre, mint a jelenlegi pozícióban. Ebben az esetben személycserét hajtanak végre, és a munkavállaló részleget (munkamegosztást) vált.