A stratégiai szövetségek két vagy több független cég közötti megállapodást jelentenek bizonyos kereskedelmi célok elérése érdekében történő együttműködésre. A nemzetközi stratégiai

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

A stratégiai szövetségek két vagy több fél között létrejött megállapodások, amelyek célja megegyezett célok elérése a szervezetek függetlenségének megőrzése mellett. Általában elmaradnak a jogi és vállalati partnerségektől. A vállalatok akkor kötnek szövetséget, ha mindegyikük egy vagy több üzleti eszközzel rendelkezik, és megoszthatják egymással üzleti tapasztalataikat.

A vegyes vállalatok definíciója

A stratégiai szövetségek két vagy több fél közötti megállapodások, amelyek célja az erőforrások vagy tudás megosztása az összes érintett fél javára. Ez egy módja annak, hogy kiegészítse a belső eszközöket, a szükséges erőforrásokhoz vagy folyamatokhoz való hozzáférés lehetőségét a külső szereplőktől: beszállítók, ügyfelek, versenytársak, márkatulajdonosok, egyetemek, intézmények és kormányzati szervek.

Meghatározás a vegyes vállalatok kivételével

A két olyan vállalat közötti megállapodás, amelyek úgy döntenek, hogy megosztják az erőforrásokat konkrét, kölcsönösen előnyös projektek megvalósítása érdekében, stratégiai szövetség. Kevésbé érintettek és állandóak. Minden vállalat megőrzi autonómiáját, miközben új lehetőségekhez jut. A stratégiai szövetség segíthet egy vállalkozásnak hatékonyabb folyamat kidolgozásában, új piacra lépésben és versenyelőny növelésében.

Történelmi fejlődés

Egyes elemzők azt mondhatják, hogy a stratégiai szövetségek új keletű jelenségek, de valójában a vállalkozások közötti együttműködés egyidős a szervezetek létezésével. Ilyenek például a korai hitelintézetek vagy kereskedelmi szövetségek, mint például a holland céhek. Stratégiai szövetségek mindig is léteztek, de az elmúlt két évtizedben nagyon gyorsan fejlődtek, nemzetközi szintre léptek.

Az 1970-es években a szövetségek középpontjában a termékteljesítmény állt. A partnerek törekedtek arra, hogy a lehető legalacsonyabb áron, a lehető legjobb alapanyagminőséget, a fejlettebb technológiákat, a gyorsabb piacra jutást érjék el. De a hangsúly a terméken volt.

Az 1980-as években a stratégiai szövetségek a gazdaságra összpontosítottak. Az érintett vállalkozások saját területükön igyekeztek megerősíteni pozícióikat. Ez idő alatt a szövetségek száma drámaian megnőtt. E szövetségek némelyike nagy terméksikerhez vezetett, mint például a Canon Kodak márkanév alatt értékesített másolói. VagyA Motorola/Toshiba nemzetközi partnersége, amely egyesíti az erőforrásokat és a technológiákat, nagy sikert aratott a mikroprocesszorok terén.

Az 1990-es években a piacok közötti földrajzi határok összeomlottak. A vállalatokkal szemben támasztott magasabb követelmények állandó innovációk szükségességét eredményezték. A stratégiai szövetségek fókusza a képességek és kompetenciák fejlesztésére került.

Vertikális szövetségek

Ez egy együttműködés egy vállalat és az ellátási láncban lévő upstream és downstream partnerei között. Az ilyen szövetségek célja e kapcsolatok elmélyítése, javítása, valamint a vállalati hálózat és az alacsonyabb árak kínálatának bővítése. Ugyanakkor a beszállítókat bevonják a termékek tervezésével és forgalmazásával kapcsolatos döntésekbe. Az ilyen típusú stratégiai szövetségre példa az autógyártók és beszállítóik közötti szoros kapcsolat.

Horizontális szövetségek

Ugyanazon üzleti területen működő cégek alkotják. Ez azt jelenti, hogy a szövetségi partnerek korábban versenytársak voltak. Elkezdtek együtt dolgozni, hogy javítsák a piaci erejüket a többi versenytárshoz képest. A csúcstechnológiai piacokon a vállalkozások közötti kutatás-fejlesztési együttműködés horizontális szövetségek. Példa erre a logisztikai szolgáltatók közötti szövetség. Az ilyen cégek kettős előnyben részesülnek:

• közvetlenül felhasználható anyagi erőforrásokhoz való hozzáférés (közös közlekedési hálózatok bővítése, tárolási infrastruktúra, komplexebb csomag biztosításaszolgáltatások);
• hozzáférés közvetlenül nem használható immateriális erőforrásokhoz (innováció és know-how).

Szektorközi szövetségek

Ezek olyan partnerségek, amelyekben a részt vevő cégek nem kapcsolódnak vertikális lánchoz. Nem ugyanazon az üzleti területen működnek, nem érintkeznek egymással, teljesen eltérő piacokkal és know-how-val rendelkeznek.

Közös vállalkozások

Ebben az esetben két vagy több vállalat partnerségi megállapodást köt egy új vállalkozás létrehozására. Ez egy különálló jogi személy. Az alakuló társaságok tőkét és erőforrásokat fektetnek be. Új cégek alakulhatnak korlátozott időre egy adott projekthez vagy hosszú távú üzleti kapcsolatokhoz. Az ellenőrzés, a bevétel és a kockázatok a hozzájárulások függvényében oszlanak meg.

Egyenlő szövetségek

A stratégiai szövetségek egy formája, amelyben az egyik vállalat részesedést szerez egy másik vállalatban, és fordítva. Ez teszi a vállalatokat egymás érdekelt feleivé és részvényeseivé. A részvények megszerzett részesedése elenyésző, így a döntési jogkör az eladó cégnél marad. Ezt a helyzetet keresztmegosztásnak is nevezik, és összetett hálózati struktúrákhoz vezet. Az ily módon kapcsolatban álló cégek osztoznak a nyereségen és közösek a céljaik. Ez csökkenti a verseny iránti vágyat. Ez más cégek számára is megnehezíti a rendelések elfogadását.

Egyenlőtlenszövetségek

A vállalatok közötti lehetséges együttműködés széles területét fedik le. Ez lehet a vevő és a szállító közötti szoros együttműködés, egyes vállalati feladatok kiszervezése vagy engedélyezés. Egy ilyen szövetség lehet informális, amit szerződés nem jelez.

Céltipológia

Michael Porter és Mark Fuller, a stratégiai szövetségek Monitor csoportjának alapítói céljaik szerint szövetségeket osztanak fel:

• Műveleti és logisztikai szövetségek. A partnerek vagy megosztják az új termelési létesítmények bevezetésének költségeit, vagy használják a meglévő infrastruktúrát, amely egy helyi vállalat tulajdonában van külföldön.
• Marketing-, értékesítési és szolgáltatási szövetségek. A vállalatok saját termékeik forgalmazására egy másik vállalkozás meglévő marketing- és disztribúciós infrastruktúráját használják a külföldi piacon.
• Technológiafejlesztési szövetségek. Ezek összevont kutatási és fejlesztési részlegek, egyidejű fejlesztési megállapodások, technológiai kereskedelmi megállapodások és licencszerződések. Általában ezek nemzetközi stratégiai szövetségek.

További megtekintések

Az ilyen típusú stratégiai szövetségek a következők:

• Kartelek. A nagyvállalatok informálisan együttműködhetnek, szabályozva a termelést és az árakat egy bizonyos piaci szegmensen vagy üzleti területen belül, és megfékezhetik versenyüket.
• Franchise. Felhasználási jogot ad társánakmárkanév és a vállalati koncepció. A másik fél ezért fix összeget fizet. A franchise-adó megtartja az irányítást az árképzés, a marketing és általában a vállalati döntések felett.
• Licenc. Az egyik vállalat fizet azért, hogy egy másik vállalat technológiáját vagy gyártási folyamatait használja.
• Iparági szabványcsoportok. Ezek olyan nagyvállalati csoportok, amelyek saját termelési érdekeiknek megfelelően próbálják érvényesíteni a műszaki szabványokat.
• Kiszervezés. Az egyik fél fizet a másiknak olyan termelési lépések elvégzéséért, amelyek nem tartoznak a cég alapvető kompetenciáihoz.
• Affiliate marketing. Ez egy webalapú terjesztési módszer, amelyben az egyik partner lehetőséget biztosít arra, hogy a saját csatornáin keresztül előre meghatározott feltételekért cserébe termékeket értékesítsen.

Vállalkozásaik segítségével építik fel tevékenységeiket.

Jelentés

A stratégiai szövetségek fő céljai:

• közös döntések meghozatala;
• rugalmasság;
• új ügyfelek megszerzése;
• erősségek megerősítése és gyengeségek megszüntetése;
• új piacokhoz és technológiákhoz való hozzáférés;
• közös erőforrások és kockázatok.

A munkavégzés során ezeket figyelembe kell venni.

Példák nemzetközi szövetségekre

A nemzetközi stratégiai szövetségek közé tartozik a DuPont/Sony partnerség. Ez az optikai memória fejlesztéséből áll. A Motorola/Toshiba kapcsolat mikroprocesszorok közös gyártásával foglalkozik. A General Motors/Hitachi azpartnerség az autók elektronikai alkatrészeinek fejlesztésére. A Fujitsu/Siemens számítógépes termékeket gyárt és értékesít. Az Apple/IBM egy olyan partnerség, amely az analitikát és a vállalati számítástechnikát egyesíti egy elegáns iPhone és iPad felhasználói felülettel. A Google/Luxottica egy zseniális együttműködés, amely a Google okosszemüvegét eredményezte. Leica/Moncler – A szövetséget az esztétika és a technológia tökéletes házasságaként írják le. Márkás fényképezőgépek gyártására hozták létre.

Innovációs Szövetség

Marks Spencer/Microsoft – Ez a partnerség lehetővé teszi mindkét szervezet számára, hogy közösen vizsgálják meg, hogyan használhatja fel a kiskereskedelem az olyan technológiákat, mint a mesterséges intelligencia a vásárlói élmény javítására és a műveletek egyszerűsítésére. A Microsoft világszínvonalú mérnöki csapata az M&S kiskereskedelmi labor csapatával fog dolgozni. A partnerség új technológiai megközelítésen alapul. Steve Rowe, a Marks Spencer vezérigazgatója az első digitális kiskereskedelemnek nevezte a vállalkozást. A stratégiai megállapodás aláírására 2018. június 21-én került sor Londonban.

Sikertényezők

Bármely szövetség sikere nagymértékben függ attól, hogy mennyire hatékonyak az érintett vállalkozások képességei, és hogy az egyes partnerek teljes mértékben elkötelezettek-e a szövetség mellett. Nincs partnerség kompromisszumok nélkül, de az előnyöknek meg kell haladniuk a hátrányokat. A célok, a mutatók és a vállalati kultúra összeütközései nem megfelelő összehangolása gyengítheti és korlátozhatja bármely szövetség hatékonyságát. Valami kulcsa következő tényezőket kell figyelembe venni egy sikeres egyesülés lebonyolításához:

• Megértés. Az együttműködő cégeknek világosan meg kell érteniük a potenciális partnerek erőforrásait és érdekeit, és ennek a megértésnek kell a szövetség céljainak alapját képeznie.
• Nincs időnyomás. A vezetőknek időre van szükségük ahhoz, hogy munkakapcsolatokat alakítsanak ki egymással, időtervet dolgozzanak ki, mérföldköveket állítsanak fel és kommunikációs csatornákat alakítsanak ki. Az együttműködési megállapodás elhamarkodott aláírása árthat a szövetség tagjainak.
• A szövetségek korlátozása. A vállalkozások közötti bizonyos inkompatibilitást nem lehet elkerülni, ezért a szövetségek számát a szükséges számra kell korlátozni, ami lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy elérjék céljaikat.
• Jó kapcsolat. A nagy cégek vezetőinek nagyon jó kapcsolatokkal kell rendelkezniük ahhoz, hogy a különböző részlegeket és üzletágakat belső határokon át integrálni tudják. Szükségük van legitimációra és támogatásra a felső vezetéstől.
• Bizalom és jóindulat építése. Ez a legjobb alapja a vállalkozások közötti kölcsönösen előnyös együttműködésnek, hiszen növeli a toleranciát, intenzitását és nyitottságát, elősegíti a közös munkát. A jövőben ez egyenlő és elégedett partnerekhez vezet.
• Intenzív kapcsolat. A partnerkapcsolat felerősödése oda vezet, hogy a partnerek jobban megismerik egymást. Ez bizalmat épít.

Kockázatok

Használat és működésA stratégiai szövetségek nemcsak esélyeket és hasznot hoznak. Vannak kockázatok és korlátok is, amelyeket figyelembe kell venni. Az alábbiakban felsorolunk néhány kockázatot:

• anyagi nehézségekkel küzdő partner;
• rejtett költségek;
• rossz menedzsment;
• az eredeti megállapodáson kívüli tevékenységek;
• információszivárgás;
• kompetencia elvesztése;
• partner termék- vagy szolgáltatáshiba;
• működési irányítás elvesztése;
• partner nem tud vagy nem akar kulcsfontosságú erőforrásokat biztosítani.

A kudarcokat gyakran az irreális elvárásoknak, az elkötelezettség hiányának, a kulturális különbségeknek, a stratégiai célok eltérésének és a bizalom hiányának tulajdonítják. Ezek elkerülése érdekében gondosan mérlegelni kell az együttműködés minden szempontját.