Szervezeti folyamatok: típusok, szakaszok, célok

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

A szervezési folyamatok a terv szerinti munkavégzés folyamata, amely három szakaszra oszlik. Munkamegosztás, különálló blokkokba (osztályok, ágazatok) csoportosítás és külön csoportok koordinálása.

Három folyamatpélda

A következő folyamatelosztási példák különböztethetők meg:

• A munka felosztása külön szakaszokra. Ebben az esetben az egyes alkalmazottakra képzettségének, készségeinek és tapasztalatának megfelelően különböző típusú munkákat rendelnek.
• Csoportmunka külön blokkokban. A különálló blokkok olyan ágazatot, részleget vagy alosztályt jelentenek, amelyben azonos végzettségű munkavállalók csoportja egy adott projekten dolgozik. Ezzel a felosztással a munka gyorsabban történik.
• A munka koordinációja a konfliktusok megoldásáról és azok elkerülésére szolgáló mechanizmus felépítéséről szól.

Feldolgozás lépései

A szervezési folyamat több szakaszra osztható:

• Munkamegosztás.
• Feladatok csoportosítása.
• Munka koordinálása.

De sok más is azonosítható. Ez a szervezettől és attól függtevékenységek.

Munkamegosztás

A szervezési folyamat első lépése, a munkavállalók képzettségüknek és képességeiknek megfelelő munkaelosztással. Ugyanakkor a vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy az egyes munkavállalók ne végezzenek több vagy kevesebb munkát, mint kollégái. Az elosztás elve a munkavállalók munkaidejének elosztásának képességén alapul. És azt is, hogy csak azt a munkát végzik, amit a legjobban tudnak.

Ez csökkenti a műveletek közötti átmenet idejét, csökkenti a képzést (mivel a dolgozók csak azt csinálják, amit már tudnak). A berendezések és eszközök is javulnak. Fennáll ennek a specializációnak a veszélye – a munka monotóniája. Megfosztja a munkavállalót a kreatív készségektől és azok munka közbeni megnyilvánulásától. Ennek elkerülésére a vezetők leggyakrabban két módszert alkalmaznak

1. A munkavállaló tevékenységi körének bővítése.
2. A munka gazdagítása.

A tevékenységi kör bővítése lehetőséget biztosít arra, hogy a munkavállaló több, általa választott munkakört összehozhasson és egyszerre végezzen. Kibővítheti az elvégzett feladatokat is. A munka gazdagítása a munka előrehaladásának független ellenőrzésének biztosítása a munkavállaló számára.

A feladatok megfelelő csoportosítása a további végrehajtáshoz

A vállalat szervezeti folyamatainak szakasza különböző blokkok (divíziók és szektorok) létrehozását jelenti, amelyek az egyes feladatokért felelősek. Ezzel érhető el a megoldás maximális hatékonysága és sebessége.egyik vagy másik probléma. Általános szabály, hogy azok, akik ugyanazt a munkát végzik, egy osztályban egyesülnek.

Így oszlik meg a munka a kis szervezetekben.

Az ilyen szervezetek a termelési részlegeket funkcionális jellemzőik szerint osztják fel. Vagyis az elvégzett munka típusának megfelelően. A külön osztály minden alelnöke felelős a vállalat bizonyos tevékenységeiért - értékesítés és marketing, szállítási tevékenységek és pénzügyi műveletek. Ezenkívül egyes szegmensek további 2-3 részlegre oszthatók.

Ez a diagram a nagy szervezetek megosztottságát mutatja.

Az alelnöki szinteket a vállalkozás termelési típusa határozza meg. Az alsó szintet a geopolitikai elhelyezkedés alkotja. Az utolsó szint az egyik irány tevékenységének típusa szerint szerveződik. Ezek a szervezeti folyamatok fő típusai. Leegyszerűsítve úgy néz ki, mint a diagramon.

A munka ellenőrzése

A szervezetek munkájának összehangolása lehetővé teszi az alkalmazottak irányítását és megfelelő irányba terelését az előző szakaszokban. Ez azért történik, hogy a munka megfelelően, időben és a terv szerint történjen. A koordináció parancsnoki láncon keresztül történhet. Van egy másik típus is - függőleges. Itt az irányítás külön linkekre van osztva, amelyek egymás fölé tornyosulnak.

Például egy vezető irányítja a hétköznapi alkalmazottakat. Munkáját pedig felsőbb vezetés felügyeli. Minél több mennyiségetMinél kevesebb menedzserre van szükség, így gyorsabban jut el az információ a vezetőséghez. De kevesebb alkalmazottal az elnöknek több munkahelyi konfliktussal kell megküzdenie.

Van egy másik koordinációs módszer – a piaci, a leghatékonyabb és legerősebb. A piac a vertikális koordinációban nyújtott kölcsönös segítségnyújtás kiváló példája. Nem igényel magasabb központosított vezetést, a piac a legerősebb a termelő és a fogyasztó számára. Egyes vállalatok számára a piac a legjövedelmezőbb koordinációs módszer.

Miben különbözik ez a fajta munka a többitől?

A szervezetfejlesztés egy olyan tevékenység, amelynek racionalizálnia kell a termelési és irányítási folyamatokat a vállalatoknál. Koncepciója a pszichológia és a szociológia alapjain jelent meg, amelyek az ebből adódó konfliktusokat a gyakorlatban hivatottak megoldani. Ezt a kifejezést Robert Blake vezette be 1946-1949-ben. az ESSO Corporationnél (jelenleg Exxon).

A fő különbség ez a folyamat és az alkalmazottakkal végzett egyéb munkatípusok között az, hogy a szervezetet egy egésznek tekintik, minden kölcsönhatásban lévő elemmel. A szisztematikus megközelítés a szervezeten belüli funkcionális, strukturális, technikai és személyes kapcsolatok figyelembevételének sorrendjében áll. Az ilyen típusú munkaprogramok továbbá a működés és az ezzel kapcsolatos problémák elemzéséből állnak.

Az ilyen megoldások célja a termelés hatékonyságának növelése. A szervezetfejlesztés koncepciója azért jött létre, hogy a vállalkozásaktívan és folyamatosan fejlődött. Ezért a nevében ott van a "fejlesztés" szó. A növekedés pedig nem a „sokkok” vagy „impulzusok” rovására megy végbe, hanem a belső erőforrások rovására. Mi az első dolog, amit a szervezetfejlesztési szakemberek megpróbálnak elérni?

Először is az elköltött források és az eladott termékek egyensúlya, valamint éppen ezeknek az áruknak a megtérülése. Valamint a vállalkozás fejlődése, növekedése és a csapat szervezeten belüli összetartása. E szakemberek munkájának eredményei a következők:

• a csapat vagy a személyzet felkészültsége a helyi vagy globális változásokra;
• a munkavállalók egymáshoz való pozitív hozzáállása, valamint a köztük lévő kölcsönös segítségnyújtás fejlesztése;
• a vállalkozás szervezeti és funkcionális struktúráinak optimalizálása;
• általános munkával való elégedettség elérése az egész vállalaton belül.

Egy ilyen szakember munkája nagyon összetett, és mint fentebb említettük, pszichológián és szociológián alapul. Ezen emberek munkája után a vezetők a termékminőség javulását, a termelékenység növekedését, a szervezet piaci pozíciójának megerősítését, a létszámveszteség csökkentését, a bevétel növekedését stb. látják.

A fő szakaszok, amelyeken a szervezeti növekedési szakemberek keresztülmennek

A szervezeti növekedés egy folyamatos folyamat, amely több szakaszból áll.

• Az első szakaszban a szakember és a vezetés felismeri, hogy a vállalkozást különféle struktúrákban kell megváltoztatni. Ez a felismerés azokban jöhetpillanatok, amikor az alkalmazottak bonyodalmakat észlelnek a vállalkozás munkájában. Az is fontos, hogy mindenki céget akar váltani.
• A második szakaszban, a tudatosság és a problémák megoldására és a vállalkozás jobb megváltoztatására irányuló vágy megjelenése után a szakember megkezdi a munkát. Egyes problémák megoldása folyamatban van, nevezetesen a munkakapcsolati rendszer kialakítása a szervezeti változások végrehajtása érdekében.
• A harmadik szakaszban, miután a szakember beszivároghat a vállalkozásba, elkezdi gyűjteni róla az információkat. Ez egy nagyon fontos tevékenység, amelyet szigorúan a szakember speciális technikája szerint végeznek. Még ha egy cég rengeteg információval is rendelkezik, előfordulhat, hogy nem mindig tudja pontosan meghatározni a világos szervezeti problémákat.
• A negyedik szakaszban, miután elegendő információt gyűjtöttünk, elemezni és tanulmányozni kell. Ezt a szakaszt diagnosztikusnak is nevezhetjük. A szakembernek fel kell állítania a „diagnózist” és meg kell kezdenie a „kezelést”, valamint végre kell hajtania a szervezeti változtatásokat.
• Az ötödik szakaszban a szakember minden problémát megért, tervet kell kidolgoznia azok megszüntetésére és további elkerülésére. Ebben a tekintetben speciális technikáit alkalmazza. A terv elkészítése után végre kell hajtani. A szakembernek felügyelnie kell a terv végrehajtását.
• A hatodik szakasz, ez az utolsó. Miután a szervezet jó irányba változott, megszűnik a szakember iránti igény. Néha előfordul, hogy egy cég szakembertől való függése túl nagy lesz, nélküle nem tud működni. Ezek a problémák isszakember megoldotta.

A szervezeti növekedés fontossága

Egy fejlődő vagy a csőd szélén álló vállalatnál meg kell ismerkednie ezzel a koncepcióval. És kívánatos szakembert felvenni. Munkája pénzbe fog kerülni, de a változtatások, amelyeket a vállalkozáson végrehajt, felbecsülhetetlenek lesznek.