Személyzeti tervezés a szervezetben: szakaszok, feladatok, célok, elemzés

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

Személyzeti tervezést végeznek bármely szervezetben és a közszolgálatban. Ezt a tevékenységet kizárólag szakszerviz végzi. Ennek ellenére a személyzeti tervezést egy szervezetben csak a munkáltató képviselőjével vagy közvetlenül magával a vezetővel együtt hajtják végre.

Definíció és jellemzők

Természetesen csak maga a vezetés emeli ki és valósítja meg a stratégiai irányt, de ez mégis a személyzeti tisztek számításai alapján történik. És ennek megfelelően aztán kidolgoznak egy intézkedéscsomagot egy bevált politika megszervezésére, sőt, maguk a tervek is, amelyeket a munkáltató hagy jóvá.

A személyzeti tervezés egy szervezetben olyan intézkedések összessége, amelyek célja, hogy egy vállalkozást vagy állami szervet olyan alkalmazottakkal lássanak el, akik képesek megoldani az intézménye előtt álló összes jelenlegi és jövőbeni feladatot. És itt ez szükségesemelj ki egy nagyon fontos pontot.

Amikor a személyzeti tervezés egy szervezetben zajlik, nem csak a vállalkozás előtt álló feladatokat kell szem előtt tartani, hanem a lehetséges kilátásokat is. Mindig válaszolnod kell arra a kérdésre, hogy mi következik?

Például ugyanez a tendencia a közszolgálati létszámleépítésben. Amikor a vezetők munkaerő-tervezési eseményt képzelnek el egy szervezetben, természetesen szem előtt kell tartaniuk annak lehetőségét, hogy a vállalkozásnak nem lesz több új állása, vagy esetleg csökkentenie kell a meglévőket, és ennek alapján cselekvési tervet kell készítenie.

Kérdések

A szervezetben minden személyzeti tervezés lehetővé teszi öt feladat megoldását.

Az első ezek közül a kérdés: "Hány alkalmazott és milyen végzettségűek, mikor és hol lesz rájuk szükség?". Ez röviden azt jelenti: hányan, kik és hol.

Második kérdés

Hogyan lehet a legjobban kihasználni azokat a jellemzőket (képességeket, ismereteket és szakmai tapasztalatokat), amelyekkel már minden alkalmazott rendelkezik?

És itt emlékezni kell az egyéni megközelítésre, vagyis minden egy adott szakemberre múlik. Hogyan biztosítható, hogy a helyén legyen, és a lehető legnagyobb hasznot hozza annak a cégnek, amelyben dolgozik. Ismétlem, a személyzeti tervezés egy szervezetben tisztán, úgymond személyes és nem teljesen kellemes dolog. Ez a meglévő alkalmazottak kizsákmányolása.

Ebben az esetbena munkaadóknak ki kell hozniuk a legtöbbet azokból az emberekből, akikkel együtt dolgoznak, és ez így van rendjén.

Alkalmazottak számának módosítása

A harmadik feladat a következő kérdés megválaszolása: "Hogyan vonzzuk be a megfelelő munkaerőt és csökkentsük a felesleges személyzetet anélkül, hogy társadalmi károkat okoznánk?".

Ez azért is nagyon fontos, mert egy szervezetnél a személyi munka tervezése természetesen a leépítéseken és magukon a dolgozókon múlik. A vezetőknek gondolniuk kell arra, hogy az általuk elbocsátott emberek bizonyos mértékig az utcára kerülnek. Természetesen valaki egy új szakmában vagy ugyanabban a szakmában találja magát, és valaki nem fogja tudni leküzdeni ezt a gátat. Ez pedig társadalmi következményekkel, károkkal jár. Miért van szükségünk munkanélküli tisztviselők tömegére, akik aztán el tudnak menni például tanácsadói szolgáltatásokat nyújtani. És ez egy olyan szervezetben lesz, amely mondjuk nem teljesen barátságos a joggal.

Ne feledje, hogy a legveszélyesebb bűnöző egy volt rendőr. Ugyanez vonatkozik minden köztisztviselőre. A legveszélyesebb lobbisták és a legtapaszt altabb GR-specialisták a korábbi kormányzati alkalmazottak.

Miért teremtsen egy struktúrának ilyen veszélyes precedenst, jobb ezt a pillanatot már a szervezetben a személyzeti munka tervezésének szakaszában elsimítani.

Személyzetfejlesztés

Bármelyik cég elgondolkodik a negyedik kérdésen is: "Milyen tevékenységeket kell tervezni a munkavállalók leghatékonyabb szakmai fejlődése érdekében?".

Ezek az eseményekhez kapcsolódnaktovábbtanulás felé. Valamint néhány szolgálati helyen tartott képzési szeminárium és olyan képzés, amely nem közvetlenül kapcsolódik a szakmai tudáshoz, hanem a szakemberek személyes tulajdonságait fejleszti.

Az utóbbi időben divatba jöttek a pszichológiai jellegű szemináriumok és a csapatépítés. És bizonyos erőforrásokkal és politikai akarattal a kormányzati szervek megtervezhetik ezeket a tevékenységeket.

Utolsó kérdés

Mennyibe kerül az összes tervezett tevékenység?

A menedzsment bármennyit gondolkodhat, de minden vállalkozásnak van költségvetési korlátja. És itt ismét feltárul egy új cél a személyi tervezésben a szervezetben. A vezetés nem lépheti túl a felsőbb hatóságok által meghatározott határokat. Például egy szövetségi ügynökség esetében a korlátozás maga a kormány.

A szervezetben a személyzeti tervezésnek ez a célja abból fakad, hogy egyes vállalkozásoknak nincs lehetőségük pénzt keresni, mivel nem magánirodák. Ezért feltétlenül csak a felülről jóváhagyott költségvetési keretek között kell fellépni. Ezért ha egy vállalkozásnak nincs tervezett forrása például az alkalmazottak további oktatására, akkor a szakmai fejlődést más módon kell biztosítani.

Csomagtervezés

A személyzeti tervezés feladatai egy szervezetben nagyrészt a személyi szükségletek, a személyi szükségletek és a konkrét tevékenységek tervezésére korlátozódnak. A vállalkozás számára a naptári évre vannak beállítva.

És végül a személyzeti tervezés megszervezésében, a személyzeti menedzsmentben a legtechnikaibb feladat a szakszemélyzet megvalósítását szolgáló szolgáltatások tevékenysége a vállalkozásnál. Ha odafigyel az államról és a közszolgálatról szóló 79. szövetségi törvényre, akkor a 44. cikkben láthatja az állami szerv összes utasítását.

Először is természetesen ez a személyi kérdéssel kapcsolatos vonatkozó aktusok elkészítése a munkáltató képviselője által: felvételi, igazolási és elbocsátási végzés, valamint továbbképzési beutalások stb.

Másodszor, ez természetesen a releváns események szervezése. Például versenypályázatok létrehozása, minősítő és minősítő vizsgák lebonyolítása, a hatósági viták és az összeférhetetlenség feloldásával foglalkozó bizottság munkájának biztosítása, valamint az aktuális személyi nyilvántartások kezelése, munkakönyvek, személyi akták vezetése stb.

E mellett a szolgáltatás komoly módszertani munkát végez a keretein belül. Vagyis a személyzeti tisztek határozzák meg a módszert, vagy inkább csak ajánlanak, és természetesen a munkáltató maga hagyja jóvá, jelentkezik a szolgálatra, értékeli a jelentkezőket. Természetesen a törvény által meghatározott keretek között.

A személyzeti politika megtervezése egy szervezetben a személyzet tanúsításának és értékelésének módszertanát is magában foglalja, beleértve a jelenlegieket is. És itt az a sajátossága a közszolgálatnak, hogy a különböző állami szervekben ezek az eljárások egyrészt legyenekegységes, és ez a törvény előírása, másrészt Oroszországban valójában nincs egyetlen szerv sem, amely ezzel a kérdéssel foglalkozna. Bár a törvény előírja egyetlen sejt létrehozását, ez szövetségi szinten nem létezik, és ezeket a funkciókat részben a Munkaügyi Minisztérium veszi át. Emellett számos kérdés merül fel a személyzeti szolgálatok kegyében, beleértve a versenyeztetési, tanúsítási eljárások lefolytatásának módszertanát is.

Összehasonlításképpen számos különböző európai ország említhető: Olaszország, Franciaország és így tovább. Olyan testeket hoztak létre. Franciaországban a legmagasabb struktúra az Államtanács, amely átveszi egyebek mellett az adminisztrációs és a közszolgálat irányítási feladatait. Olaszországban a Legfelsőbb Bírói Tanács hasonló feladatokkal rendelkezik.

Egy ilyen struktúra nem mindig minisztériumi vagy hasonló szervként jön létre, de olyan országokban, mint az Egyesült Királyság, az Amerikai Egyesült Államok, Németország és sok más európai ország, létezik.

HR tervezési rendszer a szervezetben

Ez a szabályzat a szabályok azon sorrendjére vonatkozik, amely szerint a vállalkozásba belépők eljárnak. Ez a legáltalánosabb definíció és a legfontosabb eleme a személyzeti tervezésnek a szervezet tevékenységében.

A rendszer meghatározza a filozófiát és az elveket. És ezekkel összhangban hajtja végre a vezetés a humánerőforrásra vonatkozó döntéseit és építi a személyzeti politika potenciálját.

A cél az optimális egyensúly, a megújulási és megőrzési folyamatok arányának biztosításaaz alkalmazottak számbeli potenciálja, minőségi összetételének kialakítása és a szervezetek igényeinek kielégítése, amelyet annak stratégiai és taktikai törekvései, valamint a hatályos jogszabályok és a munkaerő helyzete szerint határoznak meg. piacon.

Egy szervezet munkaerő-tervezési folyamata ezért tágan és szűken is értelmezhető.

Első meghatározás

Tág értelemben a HR-stratégia tudatos és konkrét képek fogalma, amelyeket megfelelő dokumentumok, szabályok és előírások fogalmaznak meg és tartanak össze, amelyek összhangba hozzák az általános humánerőforrást a vállalat hosszú távú stratégiájával.

Ezért az előadás során a figyelmet az energiaellátási képességek és irányítási stílusok megvalósításának sajátosságaira kell összpontosítani. Ez határozza meg saját tükröződését, bár meglehetősen közvetve, de az intézmény filozófiájában, küldetésében stb.

Ebből az következik, hogy a szolgáltatásban a személyzettel kapcsolatos minden esemény, legyen szó személykeresésről, stáb- vagy standard ütemterv kialakításáról, tanúsításról, képzésről, előléptetésről stb. természetesen előre kell tervezni. Ugyanakkor mindezt előzetesen össze kell hangolni a szervezet stratégiai fejlesztési céljaival, mint például más piacokra lépés, vagy aktuális problémák megoldása a különböző hatóságokkal stb.

Második definíció

Személyzeti politika szűk értelemben – néhány konkrét szabály, kívánság és korlátozás összessége,gyakran tudattalan, ami mind a munkavállalók közötti közvetlen interakció folyamatában, mind a munkavállalók és a szervezet egésze közötti kapcsolatokban megvalósul. Például egyes cégeknél csak felsőfokú végzettséggel rendelkezőket vesznek fel. Ezt a döntést konkrétan nem tárgyalják. Egy ilyen példa megmutatja, hogy a szervezet személyzeti tervezésének milyen iránya lehet a legszűkebb értelemben.

E két definíció alapján a következő típusú házirendeket lehet megkülönböztetni:

1. Amelyek a személyzeti tevékenységek szabályainak és normáinak ismertségi szintjén alapulnak:

• passzív,
• reaktív,
• megelőző,
• aktív.

2. A szervezet nyitottságának mértéke, a külső környezethez való viszonyulása a dolgozói állomány kialakítása során, a toborzás belső vagy külső forrásaira való alapvető orientációja:

• zárva,
• nyitva.

Tehát itt az ideje, hogy részletesebben foglalkozzunk ezekkel az alapelvekkel.

A személyzeti tervezés jellemzői egy szervezetben

Kezdjük passzív és reaktív. Mit jelentenek ezek?

Az első személyzeti politika esetében maga a szóhasználat némi ellentmondásnak tűnik. Azonban gyakran vannak olyan helyzetek, amikor a szervezet vezetése így vagy úgy kénytelen nem mutatni túlzott kezdeményezéseket. Ha a vállalkozás személyzetének nincs kifejezett cselekvési programja a saját személyzetével kapcsolatban, akkor az irányítási politika ezen a területenpasszívvá válik. A munkaadók pedig ebben az esetben kénytelenek vészhelyzetekre reagáló üzemmódban dolgozni. És itt jön a második további állapot.

A reaktív személyzeti politika az, hogy a vállalat vezetése kontrollálja a negatív állapot tüneteit a személyzettel való munka során. Ebben az esetben a munkáltatók kísérletet tesznek az ilyen helyzetek okainak előrejelzésére. Emellett a menedzsment figyelemmel kíséri a konfliktusok kialakulását, és bizonyos mértékig figyelemmel kíséri a szakképzett munkaerőt vagy a személyzet motiváltságát a nagy teljesítményű munkára.

Ezért olyan intézkedésekre kerül sor, amelyek célja a különféle személyzeti problémák megjelenéséhez vezető okok elemzése. Ebben az esetben a szakmai szolgáltatások a monitoringot, az előrejelzést és a megelőzést is tartalmazzák a feladatlistáján.

Így egy szervezetben a személyzeti tervezés szakaszai nagymértékben kibővülnek a reaktív politikával.

Megelőző és aktív

Ezek a típusok a figyelmeztetést és a közvetlen hatást célozzák.

A szó valódi értelmében megelőző és elővigyázatosságú személyzeti politika akkor létezik, amikor a vezetés hatékony előrejelzéssel rendelkezik egy adott helyzet alakulására vonatkozóan. És amikor ilyen állapot alakul ki a vállalkozásnál, és van szakmapolitika, akkor beszélhetünk a személyzeti tervezés elemzéséről a szervezetben.

Ebben a helyzetben előfordulhat olyan állapot, amikor a vezetőségnek egyáltalán nincs pénze egy személyes helyzetre. Ebben az esetben vannehéz feladat a HR számára. Előre kell jelezniük a helyzetet középtávra, ami nem képezi sem stratégiai tervezés, sem taktikai válaszadás tárgyát.

Ez az aktív személyzeti politika egyik jellemzője, amely a következőképpen jellemezhető.

A humánerőforrásnak képesnek kell lennie arra, hogy célzott programokat dolgozzon ki egy adott helyzet valós idejű nyomon követése és a korábbi intézkedésekhez igazítása alapján. Olyan képleteket kell kidolgozni, amelyek egy adott szabályos helyzet előrejelzését és szabályozását is biztosítják.

Ez az aktív személyzeti pozíció jellemzője, amelynek reálisnak kell lennie.

Nyitva és zárva

A nyitott személyzeti politikát az a tény jellemzi, hogy minden szervezet minden strukturális szinten átlátható az alkalmazottak számára. Még a potenciális alkalmazottak előtt is nyitva áll. Új munkatársak kezdhetik meg a munkát a szervezetben mind a legalsó, mind a legmagasabb szinten. És bizonyos, ideális esetben ennek a teljesen nyitott személyzeti politikával rendelkező vállalkozásnak képesnek kell lennie arra, hogy bármilyen szintű szakembert alkalmazzon. Természetesen csak akkor, ha rendelkezik a megfelelő végzettséggel, és általában a szervezetnek szüksége van rá. Ez a nyitott politika sajátossága.

Talán azok az olvasók, akiknek van tapasztalatuk a személyzeti struktúrában, azt mondják majd, hogy mindez hangzikelég utópisztikus. A modern vállalatoknál azonban egy ilyen nyitott politika nem olyan egzotikus állapot.

Ma ez jellemző például számos modern távközlési, autóipari vagy rádiós cégre, amelyek magas színvonalon dolgoznak és dolgoznak több mint egy éve. A szervezet sajátossága, hogy bármilyen munkakörre szeretnének embereket vásárolni, függetlenül attól, hogy korábban dolgoztak-e ilyen jellegű cégeknél vagy sem. És általában a tapasztalat sem fontos, sőt néha még a végzettség sem.

Az ilyen szervezetekben a személyzeti politika nyitottságának megvan a maga bizonyos rugalmassága, ami jelentős gazdasági hatást fejt ki. Természetesen a felvétel feltételei cégtől függően változhatnak.

Amint fentebb említettük, van egy fordított zárt szabályzat is. Sok közgazdász úgy véli, hogy ez egy kissé elavult forma. De ennek ellenére el kell ismerni, hogy nálunk a zárt személyzeti politika a legelterjedtebb.

Ez az űrlap azt feltételezi, hogy a szervezet kizárólag arra összpontosít, hogy felső vezetésébe csak saját vállalatuk előző szintről származó alkalmazottai kerüljenek be. Vagyis ez az Oroszországban megszokott karrierlétra.

A megüresedés minden következő szinten csak ugyanazon szervezet alkalmazottai közül valósul meg, új arcok pedig csak a legalsó fokozaton jelennek meg.

Ezt a formátumot nem szabad csak a hazai személyzeti környezet konzervativizmusához társítani, mivel az ilyena zárt politika sok nyugati cégre jellemző. És természetesen azoknak a szervezeteknek készült, amelyek a vállalaton belüli pozitív vállalati légkör kialakítására összpontosítanak.