A szervezetfejlesztés szakaszai. A szervezet életciklusa

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

Érdekes kérdés, hogy mi a közös az olyan óriáscégekben, mint a McDonald's, az Apple és a Walmart, amellett, hogy több mint 100 000 alkalmazottat foglalkoztatnak. Mindannyian kicsiben kezdtek, mindössze néhány emberrel, majd nőttek. El tudják képzelni a feltörekvő vállalkozók azt az utat, amelyet a Walmartnak meg kellett tennie egy szerény, arkansasi Five and Dime üzletből a világszerte több mint 11 000 üzlettel és 2,3 millió alkalmazottal rendelkező globális birodalomig? A szervezetfejlesztés szakaszai a hazai cégekre is vonatkoznak. Minden nagyobb gyártónak átmeneti időszakok várnak. Alapvetően állami támogatás és nagy beruházások nélkül minden a kisvállalkozásoknál kezdődik.

E növekedés során a cégeknek változtatniuk kellett működésükön, és minden szakasz új kihívásokat hozott. Minden vállalat ugyanazon a fejlesztési cikluson megy keresztül, iparágtól függetlenül.

Az üzleti élet szakaszai

IchakAz Adizes, a világ egyik vezető szakértője a menedzsment területén, olyan módszertant dolgozott ki, amely leírja a szervezeti fejlődés azon szakaszait, amelyeken minden vállalat átesik. Egy cég növekedését egy ember növekedéséhez hasonlítja, ahogy az növekszik, öregszik és végül meghal. 10 szakaszból áll, és mindegyik egyedi kihíváskészletből áll.

Növekedési szakasz 1: egy ötlet megjelenése

Alapvetően minden egy ötlettel kezdődik. A szervezeti fejlődés szakaszai vízióként kezdődnek a fejben. A leendő alapító mindenről álmodik, amit megtehet, és napokat és éjszakákat tölt ambiciózus tervek kidolgozásával. A leendő vállalkozók mindenkinek mesélnek ötletükről, felforrósodik a lelkesedés, és minden rózsás, ígéretes. De van egy súlyosbító aggodalom: „Mi van, ha nem működik? Mi van, ha elbukom?”

Ezt a szakaszt „Ötletnek” nevezzük, mert az alapító már gondolkodik azon, hogyan indítson vállalkozást, de konkrét lépéseket nem tett. Ahhoz, hogy továbbléphessen a következő szakaszba, egy üzletembernek bátorságra van szüksége, hogy kockázatot vállaljon, és a projektje megvalósításának szentelje magát.

A szervezet fejlődésének ez a szakasza abban a pillanatban ér véget, amikor az alapító úgy dönt, hogy felelősséget vállal és kockázatot vállal (pl. területbérlés, felszerelés vásárlása vagy felszerelés vásárlása). Előfordulhat azonban, hogy a vállalkozás nem fejlődik, ha a vállalkozó nem kötelezi el magát és nem hagyja fel az ötletet.

Növekedési szakasz 2: Születés

Amint egy alapító kockáztat, "vállalkozás születik". Ezt fejezi ki a szervezet regisztrációja. Az ötlet valósággá válik, és azel kell kezdenie mutatni az eredményeket. Minden eladás egy különleges esemény, és minden akció-orientált. Az üzlet mindent megtesz az eladásért.

Nincsenek folyamatok vagy rendszerek, és senki sem figyel a papírmunkára. Ami igazán hangsúlyos volt, az a szervezet regisztrációja és a megfelelő papírmunka volt. Továbbá a könyvelés távolról is megoldható.

Az alapítók napi 16 órát dolgoznak, a hét hét napján. Nincs idejük a magánéletükre, mert egy állandó odafigyelést igénylő vállalkozás olyan, mint egy gyerek. A döntéseket nehéz meghozni. Minden nap új kihívások jelennek meg, így a szabályok és a bevált gyakorlatok az út során születnek. Az energia és a lelkesedés fokozatosan csökkenni kezd. Az üzlet a szervezet fő címén nyitható meg. Ez azonban nem mindig van így.

A pozitív cash flow biztosítása érdekében a hosszú távú tervezés háttérbe szorul. Mindenki azzal van elfoglalva, hogy fenntartsa az üzletet. Mindez életformává válik. Minden nap egyedi helyzeteket hoz, amelyek kreativitást és gyors döntéshozatali képességet igényelnek. Sok induló projekt fő hibája a szervezet kényelmetlen címével kapcsolatos. Ha a cég közvetlenül az ügyfelekkel dolgozik, akkor kényelmes és elérhető helyet kell választani.

Emellett hiba lenne túl korán bevezetni a folyamatokat és stratégiákat, mert a dolgok túl gyorsan változnak. Ami ma működött, az holnap nem feltétlenül működik. Az alapítók mélyen részt vesznek a műszaki munkában és a mindennapi működésben, és csak átruháznak hatáskörtha szükséges. Sok cég megfeledkezik a logó fejlesztéséről. Valójában ez egy fontos eleme egy vállalat marketingjének. Enélkül az elismerés minimális lesz.

A logótervezés megrendelhető professzionális tervezőktől. Az ügyfelek pontosan a tervezés révén találkoznak egy új üzlettel. Ezért reprezentatív megjelenést kell létrehoznia.

Növekedési szakasz 3: A fejlesztés kezdete

Az üzlet folyamatosan keres és gyorsan növekszik. Ez a szervezet kialakulását és gyarapodását jelenti. A cég optimista, magabiztos, büszke és többet vállal, mint amennyit elbír. Ennek eredményeként még intenzívebb növekedésre van szükség. A vállalkozónak van elképzelése arról, hogy hol találja a legjobban az árukat és szolgáltatásokat.

A szervezet létrehozása itt hosszú folyamat lesz, és nem mindig kényelmes. A vállalkozás igyekszik minden lehetőséget kihasználni, és nehezen tudja egy adott célra összpontosítani. Az emberek szétszóródtak a sok munka miatt. Új munkatársak jelennek meg, de nincs elég folyamat, hogy mindenkit koordináljanak. A munka hanyag lesz, és a minőség romlik.

A szervezet fejlődésének fő szakaszait mindig ellenőrzés alatt kell tartani. Ha nem lesznek olyan vezetők, akik az összes átmeneti időszakot be tudnák jelölni, akkor a cégnek komoly problémái lesznek. Amikor az alapítók egy céget emberek, nem pedig jellemzők köré szerveznek, továbbra is beleavatkoznak a napi működésbe. Ez oda vezet, hogy a rendezők mindent megpróbálnak futtatni, sok felesleges funkciót átvállalva. Hogy elkerüljük a vállalkozók összeomlásátfel kell venniük az első vezetőket, és le kell terhelniük az ellenőrzést és a döntéshozat alt.

Növekedési szakasz 4: Átmenet

Mivel az alapító enged egy kicsit, és vezérigazgatókat vesz fel, a cégnek új struktúrára van szüksége. Itt megismételhetők a szervezet irányításának főbb szakaszai. Az új szakaszba való átmenet gyakran nehéz és belső helyzetekkel teli, mivel az alapítók nehézségekbe ütköznek a vezetői funkciók átadásakor. Ennek az az oka, hogy a hivatásos menedzserek normális munkának tekintik a munkát, az alapítók pedig életüknek tekintik a céget. A szervezet főbb dokumentumait csak abban a pillanatban teszik rendbe, amikor hozzáértő vezető érkezik. Az alapítók, amint azt a gyakorlat mutatja, mindig hanyagul bánnak a papírokkal.

Az átmeneti időszakban a szervezet az ellentmondásos nézetek miatt átmenetileg elveszíti az irányítást. Túl sok projekt fut az előző szakaszban, de keveset hajtanak végre. Így az új vezetés első feladata a meglévő projektek összevonása és átszervezése. Következetességre és a haladás mérésének módszerére is szükségük van. Végül folyamatokat vezetnek be.

A szervezeti forma az ilyen intézkedések után állandó konfliktusban és zűrzavarban van. A vezetők nem tudnak megegyezni az irányt és a kockázatvállalást illetően. De amint megoldják a konfliktusaikat, a cég eléri a csúcsot.

Ha a vezetőség nem tudja megoldani a konfliktusait, két dolog történik:

1. A professzionális menedzserek elhagyják a céget, és a növekedés leáll, és nem tudja kihasználni a benne rejlő lehetőségeket.
2. Korai öregedés. Az alapítók úgy döntenek, hogy nyugdíjba vonulnak, vagy eladják a vállalkozást. Az adminisztrátor-orientált menedzserek átvállalják a felelősséget és csökkentik a költségeket, ami rövid távon növeli a profitot. De aztán kifogynak az ötletekből. Az alapítók kreatív energiája és víziója nélkül a cég megáll és stagnál.

Növekedési szakasz 5: Virágzás

Amikor a vezetésnek és az alapítóknak világos jövőképe van, "varázslat" történik. A társaság eléri a csúcsát, és minden összejön. A cselekvések fegyelmezetté válnak, és újításokat vezetnek be. A vállalat rugalmassá válik, és az erős vezetői döntésekkel következetesen eredményeket hoz. A szervezet fejlődésének ez a fő szakasza lehetőséget ad jó nyereség elérésére.

A cég ugyanolyan energiával és agresszivitással rendelkezik, mint a „Fejlesztés kezdete” szakaszban, de most már pontosabb számítások és előrejelzések állnak rendelkezésre. Több emberrel egy szervezet többet érhet el, jobban teljesíthet, és a folyamatok folyamatos fejlesztésével növelheti a hatékonyságot.

A menedzsmentnek van egy stratégiája a szolgáltatások, a termékek és az alkalmazottak elégedettségének javítására. Az élmezőnyben lévő vállalatok nehezen találnak tehetségeket, mert magasak az elvárásaik, és sok tehetségre van szükségük. Ezen a ponton kezdik fejleszteni saját tehetségüket, ahelyett, hogy a toborzásra hagyatkoznának. A legnagyobb veszély a virágkorukban élő cégek számáraaz erősség az önelégedettség és a sikerrel való elégedettség.

Növekedés 6. szakasza: Stabilitás megteremtése

A virágkorból a stabilitásba való átmenet olyan simán és olyan sokáig tart, hogy senki sem veszi észre. De ez a legmélyebb átmenet, hiszen ez jelzi a vég kezdetét. A cég jelenleg iparágvezető, de nem rendelkezik azzal a lendülettel, mint korábban. A szervezet szívesen fogadja az új ötleteket, de kevesebb lelkesedéssel. Pénzügyileg motivált emberek irányítják a céget, és a részvényesek tetszése érdekében a rövid távú eredményekre koncentrálnak, nem pedig a jövőbeli növekedéshez szükséges kutatás-fejlesztésbe fektetnek be. A szervezet stabilizációs szakasza azonban nem tarthat sokáig.

A felső vezetés jól érzi magát, és nem akar változtatni az állapotán. Megvan a siker képlete, és nem akarnak ezen változtatni. A vállalati politika is problémát jelent. Az emberek jobban összpontosítanak arra, hogyan készülnek és dolgoznak fel valamit, mint az általános célra. Ezen a ponton a cég olyan nagy, hogy nagyon lassan reagál a változásokra. Az egyetlen kiút ebből a szakaszból a pusztítás.

Az öregedés 1. szakasza: önmagunk elismertetése vezetőként

A pusztulás fokozatosan kezdődik. A felszámolás alatt álló szervezet attól a pillanattól kezdve mutatja az első jeleket, amikor eléri a hosszú távú stabilitást. Ezután a vállalat elkezdi felhagyni az innovációval. A vezetők a múltra hagyatkoznak a szervezet előremozdítása érdekében, de ez nem lehetséges. A vállalatok meghalnak, ha nem növekednek és nem változnak. Az innováció és a fejlesztés akadályai mindig csak kudarchoz vezetnek. Így maga a szerkezet degenerálódni kezd.

A menedzsment kezdi elveszíteni a kapcsolatot a piaccal és a külső feltételekkel. A cég minden eddiginél több pénzt keres, de nincs új kezdeményezése, amelybe befektethetne. A vezetőség ebben a szakaszban gyakran hatalmas prémiumokkal és magas fizetésekkel jutalmazza meg magát.

A vállalat nem fektet be új kezdeményezéseibe, de némi pénzt költ, főleg fiatal technológiai startupok felvásárlására. Így igyekszik életerőt visszaadni a szervezetnek, de a megszerzett ötletek a régi adminisztráció és a nézetek bürokráciája miatt nem valósulnak meg. Az intenzív fejlesztési növekedés már nem lehetséges az adminisztratív akadályok és elvek súlyos terhei miatt.

A cég munkatársai többre értékelik az öltözködési kódot, a dekorációt és a titulusokat, mint a tényleges munkát. Mostanra az iroda és a menedzserek és a menedzsment általános munkája egyre inkább egy exkluzív vidéki klubhoz hasonlít. A rossz munkát tolerálják, míg az új ötleteket elvetik, mert veszélyeztetik a már kialakult márka hitelességét.

A vállalat kezdi elveszíteni a kapcsolatot a piaccal, és fokozatosan elveszíti az ügyfeleket. Senki sem akar rossz hírt vinni a csúcsra, amíg nem késő tenni valamit, ami előkészíti a terepet a következő szakaszhoz.

Ageing Stage 2: Cross Battles

Amikor a vezetőség már nem tudja titkolni, hogy csökken a nyereség, boszorkányüldözésbe kezd. A tulajdonosok mindenüket elköltikenergiát, hogy valaki mást hibáztasson, ahelyett, hogy ezt az energiát a probléma megoldásába irányítaná. A vezetők vitatkoznak egymással, és igyekeznek megtartani pozíciójukat. Itt jön be a szervezet válsága. A különböző nézetek miatt konfliktusok merülnek fel.

A vezetők, akik általában a legeredményesebbek, vagy távoznak, vagy kirúgják őket. A tisztogatások és a belharcok folytatódnak, mivel az ügyfeleket kényelmetlen vendégekként kezelik, akik elvonják a figyelmet a tettesek azonosításának „valódi problémájáról”. A bűnös megtalálása és eltávolítása után azonban a problémák továbbra is fennállnak, mert a nehézség nem az egyénekben van, hanem a rendszerben. A nyereség megtérülése érdekében a vállalat a költségek csökkentésére összpontosít, ami csak árt az üzletnek.

Az öregedés 3. szakasza: bürokrácia

A Boszorkányüldözés elűzi az összes megmaradt tehetséget és az üdvösség reményét. Új vezérigazgató érkezik, hogy megjavítsa a káoszt és a turbulenciát. Az új vezető azonban nagyra értékeli a stabilitást, a folyamatokat és a végrehajtás megismételhetőségét, ami a rombolás kreatív rendszerét indítja el. A kreatív emberek kezdenek távozni, és a cég kultúrája is teljesen megváltozik. Már csak eljárások, irányelvek és dokumentumok vannak hátra, amelyek elfojtják az innovációt. A cég kis műszaki követelményekre támaszkodik a működéséhez, mert igyekszik elkerülni az előző szakasz káoszt. Még a szervezet reklámozása is kezd megváltozni. Általában stabilitásról és a hagyományokhoz való ragaszkodásról beszél, és ez különösen romboló a technológiai iparágakban.

Ebben a pillanatban a cég be van kapcsolvaéletfenntartó, és már nem lehet kifizetődő, mert az ügyfelek szinte mindegyike elhanyagoltság miatt távozott. A cég csak azért van életben, mert valamilyen külső támogatás tartja életben (pl. szabályozott környezetben és politikailag jelentős, nemzeti érdekű, így a kormány részleges tulajdont vesz). De amint a támogatást megszüntetik, teljes összeomlás következik.

Öregedés 4. szakasza: halál

Egy vállalat halála lassú és elhúzódó folyamat, amely több évig is eltarthat. Ha egy cég nem tudja előteremteni a saját költségeinek fedezéséhez szükséges készpénzt, mérete csökkenni kezd, és eladja eszközeit.

A társaság süllyedő hajó, de senki sem érzi magát felelősnek a megsemmisüléséért. Az emberek egyszerűen távoznak vagy felmondanak, amíg senki sem marad el, és az irodabérleti szerződés lejár.

Hogyan javítható a szervezet belső működése?

A szervezeti növekedés három szakaszának egyszerű modelljének megértésével a vállalatok úgy tervezhetik meg magukat, hogy a káoszból a nagy teljesítmény felé mozduljanak el.

A legtöbb vállalkozás káoszt tapasztal. Valójában a problémák teljes hiánya azt jelentené, hogy nem tudnak reagálni a változó követelményekre, és ez már arra utal, hogy nincs mit javítani. Az a káosz azonban, amely mozgásképtelenné teszi a szervezetet, és azt eredményezi, hogy nem tud hatékonyan reagálni a környezeti igényekre, nem produktív, ezértminimálisra csökkentve, ha a cég sikeres akar lenni.

A fejlődés hatása a cégre

Van még három szakasz, amely lehetővé teszi az üzlet "feltámasztását" és a megfelelő irányba terelését. Nem igényel radikális irányváltást vagy nagy összegű források infúzióját. Az alábbiakban bemutatjuk a főbb téziseket, amelyek alapján megállapítható, hogy a cég melyik szakaszában van az átszervezésben.

1. szakasz – Káosz:

1. Válság vagy rövid távú fókusz.
2. A világos irány és a célok hiánya.
3. Módosítsa a prioritásokat.
4. Nem egyértelmű irányelvek és eljárások.
5. Viszály a csapatban.
6. Bűntudat a vezetés miatt és a részvétel hiánya.
7. Alkalmazottak tömeges elbocsátása.

2. szakasz – áttérve a stabilitás alapjaira:

1. A célok és az irányok egyértelműsége.
2. Következetesség a prioritásokban.
3. Egyértelműen meghatározott irányelvek és eljárások (műszaki és személyzeti).
4. Megállapodás a szerepekről és felelősségekről.
5. Alapvető irányítási folyamatok implementálva.

3. szakasz – Nagy teljesítmény elérése:

1. Egyértelmű küldetésnyilatkozat, amely az esprit de corps érzését kelti.
2. Egyértelműen meghatározott értékek, amelyek egy külön kultúrához vezetnek.
3. Tisztelet azoknak az embereknek, akik mélyen gyökerező részei a kultúrának.
4. Jó kommunikációs rendszerek és információmegosztás.
5. Az emberek nagy elkötelezettsége és felhatalmazása.
6. Támogatott tervezés (munkafolyamat, struktúra, rendszerek).küldetés és értékek.

Következő lépésként az egyes szakaszokat részletesen leírjuk az ok, a probléma és a megoldási módok világosabb megértése érdekében.

Káoszszínpad

Egy kaotikus szervezet az irányítás határán van. Ez problémaorientált. Az emberek a helyzet figyelésével reagálnak és irányítanak. Az elvárások, politikák, szabványok nem világosak, nem egyeztettek, vagy rosszul érvényesítik őket. Bővelkednek a jó ötletek és szándékok, de az egység, az elkötelezettség vagy a végrehajtás nem elég ezek megvalósításához.

A munka a legtöbb ember számára kellemetlen. Az alkalmazottak önvédelemből cselekszenek másokat hibáztatva és kritizálva, és ezáltal olyan légkört teremtenek, amely növeli a félelmet, a gyanakvást, az ellenségességet és a frusztrációt. A kaotikus szervezet problémái a stabilitás hiánya, az egyértelműség hiánya, és ezért az aggodalom, hogy mire számíthatunk pillanatról pillanatra. Formalizáltabb struktúrákra, eljárásokra, elszámoltathatóságra és a politikák, elvárások és szerepek pontosítására van szükség a teljes struktúrában.

Stabilitási szakasz

A stabil szervezetet a kiszámíthatóság és az irányítás jellemzi. Struktúrát, ciklusokat, irányelveket azért hoztak létre, hogy kiküszöböljék a rendszer bizonytalanságát. A célok világosak, és az emberek értik, ki miért felelős. A szervezet fő feladata a hatékony napi munkavégzés biztosítása. Az alkalmazottak ebben a légkörben általában engedelmesek, és méltányosságot várnak el a vezetőségtől. A rend a kulcsszó, és az embereket a munkájukért jutalmazzák, nem a kockázatért és az innovációért.

A cég célja a hatékonyságától függ. A stabilitáson túl nem lépő szervezet korlátja, hogy a hatékonyság fontosabb, mint az innováció és a fejlesztés. Az utasítások szerinti cselekvés és az eljárások követése fontosabbá válik, mint maga a cél és a küldetés. Az ilyen vállalatok végül lemaradnak, mivel az ügyfelek érzékenyebb versenytársakat találnak. Hosszú távú jövőképre van szükség, a növekedésre, a fejlődésre és egy olyan kultúrára, amelyben az emberek nagyobb autonómiát mutatnak a döntéshozatalban és a problémák megoldásában.

Nagy hatékonyságú fokozat

A nagy teljesítmény lényege a megosztott tulajdon. Az alkalmazottak partnerek az üzleti életben, és felelősek annak sikeréért. Ezek a szervezetek aktívan részt vesznek és együttműködnek. Tagjaik széles körű döntéshozatali felelősséggel rendelkeznek. Az oldal és az egyéb információforrások sora az ügyfélszolgálatnak szól, nem pedig egy formális szervezeti felépítésnek. A küldetés, nem pedig szabályok és irányelvek, irányítja a napi döntéshozat alt.

Egy ilyen szervezet egyedi és erős kultúrán alapul, amely a vezetői által kifejezett és megerősített világos értékrendre épül. Ezek az értékek lehetővé teszik, hogy arra összpontosítson, ami számít, ugyanakkor rugalmasságot és innovációt tesz lehetővé. A szervezet folyamatait, rendszereit és struktúráját úgy alakítják ki, hogy illeszkedjenek a vállalaton belüli értékekhez, vagy harmonizáljanak azokkal. A nagy teljesítményű szabályozás hosszú távú perspektívát vesz igénybe. Az emberek fejlesztését tekintik a menedzsment fő feladatának. A struktúra minden tagja között bizalom és együttműködés létezik. Az emberek nemhibáztass és ne támadj másokat, mert ez nem a saját érdekük.

Ebből a modellből egy fontos tanulság az, hogy egy szervezet nem érhet el magas teljesítményt a stabilitás alapja nélkül. Ironikus módon a nagy teljesítmény nemcsak részvételt, rugalmasságot és innovációt igényel, hanem rendet, kiszámíthatóságot és kontrollt is. Számos szervezet vezetője próbált a káoszból a magas teljesítményig nőni, anélkül, hogy a stabilitás alapvető alapjai voltak, és ezért kudarcot vallottak vagy csalódottak voltak erőfeszítéseikben. Azoknak a vezetőknek, akik nagy teljesítményű munkarendszereket szeretnének építeni, meg kell bizonyosodniuk arról, hogy olyan folyamatokat valósítanak meg, amelyek stabilitást is biztosítanak.

Következtetés

Nincs varázslat a káosz túllépésében. Nincsenek egyszerű képletek. A valódi szervezetfejlesztés elkötelezettséget és kemény munkát igényel. Mindazonáltal azok számára, akik szeretnék megszüntetni a pazarlást, javítani a minőséget és jobb ügyfélszolgálatot szeretnének nyújtani, vannak olyan hatékony kezdeményezések, amelyek a szervezeti stabilitás és végső soron a magas teljesítmény megalapozásához vezethetnek. Az ilyen rendszermodellek bármely szakaszban alkalmazhatók, hiszen az ilyen döntések meghozatala jó hatással van a vállalat fejlődésére.