Működési hatékonysági stratégia: koncepció, átfogó megközelítés, fejlesztési fázisok és eredmények

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

Ne felejtse el a híres "Gyors, jó minőség, olcsó: válasszon kettőt" kifejezést. Három egymást kizáró kívánság egyidejű teljesítését elvileg lehetetlennek tartották. Most meg kell szabadulnunk ettől a sztereotípiától.

A működési hatékonyság stratégiája pontosan a termék minőségének javítását célozza időveszteség nélkül és minimális gyártási költségek mellett. Ez az elmozdulás a rohanó munkáktól és a vis maiortól a vállalatok új állapotába, amelynek neve még nem nagyon ismert. Ezt az üzleti életben néha "agilitásnak" nevezik, ami a sebességre, agilitásra és agilitásra utal.

Egy vállalkozás működési hatékonysága a termékek minőségének javítása a költségek csökkentése mellett. Ez nem könnyű feladat, és az ilyen ambiciózus célok eléréséhez stratégiákra és jelentős változásokra lesz szükség a vállalaton belül.

De a játék megéri a gyertyát, mert a legjobb modern cégek fő előnye, hogy gyorsan és megfelelően reagálnak a külső változásokra,ez az optimális költség. A magas szintű működési hatékonyság elérését szolgáló technológiát jól meg kell érteni.

Valami hiba történt. Minden rosszul ment

A cég több éve jó profittal és stabil piaci részesedéssel működik. Az irányítási rendszerben nem változik semmi, mert „a legjobb a jó ellensége”, és miért, ha a vállalati mutatók együtt járnak az inflációs grafikonokkal és a regionális piaci statisztikákkal. Minden rendben.

Jó, de nem olyan jó. Mert ebben a helyzetben mindenképpen riasztó tünetek jelentkeznek:

• extra eljárások és szabályozási intézkedések, amelyek elavultak, de senki sem szüntette meg őket;
• munka megkettőzése a különböző osztályokon;
• hiányzik a megbízható aktuális információ az erőforrások állapotáról, beleértve a pénzügyieket is;
• költség- és költségoptimalizálási tervek hiánya;
• régi berendezések, elavult technológia;
• az alkalmazottak kreatív tevékenységének csökkenése: egyszerűen nincs idejük.

Az ilyen tünetek nem vezethetnek semmi jóhoz. Nem.

Íme az eredmény:

• felfújt az állam, katasztrofálisan nő a bérállomány - a bérekről szóló cikk;
• senki sem szabályozza a költségeket;
• felesleges papírok jelennek meg - szükségtelen beszámolók dokumentumai, veszteséges pozíciók a jelentésekben stb.;
• raktárban - túlzsúfolt készlet, és a pénzügyi kimutatásokban - pénz befagyasztása a készletekben;
• a dolgozók hangulata a vállalat általános depressziós szindrómájához hasonlít,minden motiváció megszűnt, csak a „bot alatt” módszer maradt.

A diagnózis, amint látja, nem fontos. A kezelés legjobb modern eszköze a működési hatékonyság növelése. Térjünk át a használatára, az adagolásra és az ellenjavallatokra.

Koncepció, árnyalatok és különbségek

Mi az alapvető különbség a vállalat hatékonyságának javításának standard módszerei és a „Működési hatékonyság” projektkezdeményezés között?

A cég tevékenységének működési blokkjában soha nincsenek apróságok. Egy jelentéktelennek tűnő hiba a folyamatlánc elején vagy egy mellékágában súlyos negatív következményekkel járhat. Az ilyen helyzetek kiküszöbölése általában nagyon költséges minden szempontból: pszichológiai, pénzügyi, kommunikációs stb.

Például elkezd hagyományos módon cselekedni, és elkezdi megoldani a raktárak túlzott készleteinek problémáját – hogy csökkentse a késztermékek készleteinek szintjét. Megoldást keres cégen belül. És egy ilyen helyzetben fennáll annak a veszélye, hogy negatív mellékhatást kaphat konfliktus formájában a gyártókkal, akiknek lehetetlen követeléseket támasztott a termék megjelenési sebességének növelésére.

Sajnos mindenütt érvényesül az a hatás, ha az egyik területen győzni próbálunk, míg a másikon veszteséget szenvedünk: az egyes mutatók javítására irányuló stratégia gyakran egy másik informatikai program bevezetéséhez, az üzleti folyamatok bonyolításához vagy egyszerűen a költségek növekedéséhez vezet.

A műtős stratégiaA hatékonyság kiegyensúlyozott megközelítést jelent a belső tartalékok lehetőségeinek felkutatásában és azok megvalósításában. Ez a vállalat összes tevékenységének integrálása.

Az üzleti működés hatékonysága semmiképpen nem stratégia, ezt nagyon fontos megérteni. A stratégia kialakítása a célindikátorok, az elérési módok, a fejlesztés főbb vektorainak meghatározásával történik. A működési hatékonyság alapvetően taktikai eszköz, ez a vállalat mindennapi állapota, minden pozícióban stabil teljesítménnyel.

Mindent, egyszerre és gyorsan

A költségek és a munka végeredménye közötti legjobb arány a fő feltétele a koncepció megvalósításának. Az ebben a formátumban működő cégek gyorsabban, jobban és minimális hibákkal hajtják végre ugyanazokat a műveleteket. Az ingatlanoknak ez a kombinációja jelent komoly versenyelőnyt a piacon. Mert nem lehet majd gyorsan magas teljesítménymutatókat elérni. Olyan drága. A koncepció megvalósításához türelemre, elszántságra, magas szintű kommunikációs készségre, magára a működési hatékonysági programra és még sok másra van szükség. Ezeket a mutatókat nem lehet „ellopni” – semmilyen módon nem fog működni, ha valaki másét használja. Ezért a működési hatékonyságnak még két értékes tulajdonsága van: a fenntarthatóság és a hosszú élettartam.

Kettő az egyben: integrált megközelítés a stratégia megvalósításához

Nincs egyértelmű besorolása a gazdaság szervezetirányításának főbb megközelítései között. Kétségtelen, hogy rendszerszintűnek kell lennie. De a választása rendelkezésre álló irányítási módszerek bizonyos nehézségeket okozhatnak. Mi a legjobb megközelítés az operatív tevékenység növelésére: strukturális, funkcionális, helyzetfüggő, folyamat vagy projekt?

Úgy tűnik, egy hibrid megoldás lenne megfelelő és logikus: kombinálja a két megközelítést. A projekt- és folyamatszemlélet integrációjáról beszélünk. Ezek harmonizálásához szükséges lesz az operatív tevékenységek struktúrájának fejlesztése, a folyamatok létrehozása és megvalósítása a működési hatékonysági projektek egységes végrehajtásával. Mindezek a tevékenységek nem újak és feleslegesek, minden esetben szükség van rájuk. Ezért a folyamat és a projekt megközelítésének megválasztása meglehetősen elfogadhatónak tűnik.

A fejlesztés és megvalósítás fázisai

A szervezet üzleti folyamatainak optimalizálása. Ha a folyamatszemlélet nem kerül bevezetésre a vállalatban, vagy formálisan nem valósul meg, ezen a helyzeten változtatni kell. Optimális cselekvési láncokat kell kiszámítani és felépíteni, amelyek jobb eredményekhez vezetnek minimális anyagi és emberi erőforrások költségeivel. A vállalatnál a folyamat "filozófiájáért" felelős alkalmazottakat kifejezetten a funkcionális felelősségi körök világos leírásával kell kijelölni. A közvetlen alárendeltségnek nagyon magasnak kell lennie – a legjobban a vezetőnek vagy a vezető első helyettesének

• A legfontosabb és nagyon ígéretes összetevő az emberi erőforrások ésszerű felhasználása. Ez az elv semmiképpen nem korlátozódik az érthetőreszervezeti felépítés, minden alkalmazott jól meghatározott funkcionális felelősségével. Új toborzási technológiákról, tehetséggondozásról, az alkalmazottak képzésének és fejlesztésének új formátumairól van szó. Más szóval, az emberi erőforrások optimalizálása mindenekelőtt ezen erőforrások magas minőségét jelenti. Ezek hozzáértő és képzett alkalmazottak.
• „Erőforrás” elv – gondos hozzáállás az erőforrásokhoz. Manapság gyakran használják a „lean gyártás” kifejezést, ami nem tűnik túl profinak. A helyzet az, hogy a "lean gyártás" japán rendszere meglehetősen specifikus és szigorú követelményeket tartalmaz, amelyekről sokan nincsenek tisztában. Így vagy úgy, az operációs rendszer hatékonysága magában foglal egy "erőforrás-problémát". Fontos szem előtt tartani, hogy az "óvatos hozzáállás" nem a megtakarítást jelenti, hanem a mindenféle erőforrás optimális felhasználását.
• Bármilyen – belső és külső – változás nyomon követése. Ez nem olyan egyszerű, mint amilyennek első pillantásra tűnik. A versenytársakkal kapcsolatos információk, új technológiák, jogszabályi változások, osztályvezetők közötti veszekedések, távoli raktárakban történt balesetek - mindent fel kell dolgozni és továbbítani kell a megállapított csatornákon. Az információs komponenst jól meg kell írni egy dedikált üzleti folyamatban.
• Ellenőrző és számviteli rendszer. A klasszikus bürokrácia szabályainak megfelelő kompetens beszámolási folyamat. A bürokrácia fogalma méltatlanul hiteltelen, a helyes munkafolyamatot jelenti: "a megfelelő emberekhez szükséges minimumot". folyamatszemléletű, valamintaz egyéb változtatásokat egyetlen okból kell dokumentálni: az eredmények és a műveletek KPI-iben bekövetkezett változások nyomon követése érdekében.

Feladatok orosz cégek számára

A szigorú piaci szabályozás, a kifinomultabb fogyasztók, a GDP-növekedés lassulása és sok egyéb olyan esemény miatt, amely nem könnyíti meg a vállalatok növekedését, egyértelműen meg kell határozni a hatókört. Akár harcnak is nevezhetők, sürgős végrehajtásuk pedig frontvonali tevékenységnek. Lehet viccek nélkül is, de a konkrétumok legyenek vaskalaposak:

• Átláthatóság biztosítása a partnerekkel, költségek optimalizálása, lefedettség növelése, frissített terjesztési csatorna stratégia.
• Stratégiai szövetségek kiépítése új típusú kulcspartnerekkel: integrációval és változó szerződéses feltételekkel.
• Feltétel nélküli, magas színvonalú szolgáltatás: az egyetlen módja annak, hogy megtartsuk az ügyfeleket és versenyelőnyt szerezzünk.
• Új szabványok kidolgozása és bevezetése a közvetlen és közvetett értékesítésre.

Az orosz vállalatoknak minden lehetőségük megvan az üzleti funkciók javítására és a működési hatékonyság javítására. A stratégiának legalább négy területet kell tartalmaznia:

1. munkatermelékenység javítása;
2. a személyzeti menedzsment hatékonysága;
3. racionális tőkegazdálkodás;
4. produktív ügyfélkapcsolatok.

Működési hatékonyság menedzsment

Természetesen ez az első vezető dolga. A vezérlőeszközök közötta kitűzött feladatok teljesítése mellett a kiegyensúlyozott pontozókártya is szerepel, amely kiválóan teljesít a működési hatékonyság elemzésével és számításaival.

Három területre kell fókuszálni:

1. Karcsú és stabil operációs rendszer felépítése és karbantartása.
2. Új szervezeti struktúra kialakítása.
3. A vállalati kultúra és a munkavállalói elkötelezettség integrálása minden fejlesztési tevékenységbe.

Ha bármilyen hatékony intézkedést tervez, négy kérdést kell feltennie magának:

• Hogyan lehet optimalizálni a feltételeket és a szükséges erőforrásokat ehhez a művelethez?
• Mely személyzetet kell bevonni? Hogyan veszik fel a kapcsolatot az emberekkel?
• Mi a motivációjuk, és mit kell tenni ennek növelése érdekében?
• Elég kompetensek az emberek, vagy ki kell képezni őket?

Minden típusú művelet és tevékenység tökéletesen illeszkedik az üzleti folyamatok blokkjaiba. Ha még nem léteznek, akkor le kell írni őket, hogy aztán a modern vállalatirányítási tudomány összes szabálya szerint optimalizálhassák őket. A folyamatszemlélet alapvetően különbözik a funkcionálistól, és mindenekelőtt abban különbözik, hogy képes gyorsan változtatni és a végeredményre összpontosítani.

Ha a hagyományos funkcionális megközelítéssel egy vállalat részlegek halmaza, akkor folyamatszemléletű műveletek halmaza folyamatok formájában. A teljes fejlesztési stratégia fő munkaegysége a működés lesz – a siker fő tégla.

Emberek

Most divatosnak hívjákHR kifejezés „személyzet elkötelezettsége”, ami valójában a siker legfontosabb összetevője. Fontos, hogy ezt a bevonást ne helyettesítsük számos belső munkavállalói felméréssel, ahogy ez sajnos gyakran megtörténik. A felmérés egy nagyszerű eszköz, amelyre minden munkája során feltétlenül szüksége lesz. Mielőtt azonban felmérést végezne, keményen kell dolgoznia, hogy minden alkalmazott megértse, hová és miért költözik az egész vállalat egésze, és különösen annak divíziója. És a legfontosabb az lesz, hogy megértse saját szerepét ebben a mozgalomban. Ilyen motiváció még soha senkit nem hagyott cserben, sokat ér.

Amellett, hogy a munkavállalók mélyen megértik a vállalaton belüli minden változást, komolyan be kell vezetni a kulcsfontosságú KPI-mutatók rendszerét. Hiszen ha megnézzük, akkor a klasszikus kulcsmutatók a működési hatékonyság mutatói is.

Eredmények: ma kell a siker

Ma legvalószínűbb, hogy a vállalatoknak át kell gondolniuk a technológiai fejlesztéssel kapcsolatos nézeteiket: nem kerülhetik el a folyamatok és a működés javítását célzó projekttevékenységeket. Néhány évvel ezelőtt versenyelőnyök alakultak ki a fejlesztések egyirányú összpontosításával - például a termelési költségek csökkentésével vagy a vevői hűségprogram felülvizsgálatával. A változtatások hatása leggyakrabban nem azonnal jelentkezett, hanem több hónapon vagy akár éveken át.

Maaz ilyen árak elfogadhatatlanok. Kozmikus sebességgel változik a helyzet minden fronton, most működik a „siker ma” installáció. De ez nem csak a sebességről szól. A termelési minőségi mutatók növekedése a költségoptimalizálás hátterében, ennek megállítása olyan, mint a halál. Már a folyamat második vagy harmadik ciklusában el kell kezdeni a magasabb profit elérését. Ne várja meg a negatív tüneteket, hogy új projektet indítson ezek megszüntetésére – ez a megközelítés már nem működik.

Ma már nincsenek és nem is lehetnek vállalati titkok vagy titkok, amelyek konkrét előnyökhöz kapcsolódnak. A cég tevékenységének bármely irányának sikeres fejlesztései és átmeneti előnyei a nagyon kétes értékű mennyiségek.

A versenyelőny megtartása nem meghatározott termékekkel vagy tevékenységi területekkel lesz lehetséges, hanem a vállalat gyors és hatékony alkalmazkodási képességével. Az egyidejű változtatás képessége – emberi erőforrások, készletkezelés, munkafolyamat, termékvonal, kulcsfontosságú ügyfelek, kockázatkezelés stb. – ilyennek kell lennie a működési teljesítménymenedzsmentnek állandó vállalatként.

Következtetés helyett: egészséges életmód

Egy vállalat működési hatékonysága egy állandó és folyamatos folyamat, amely soha nem állhat meg. Ez a munkaforma váljon a vállalat „egészséges életmódjává” – létmódjává. Ha metaforákkal beszélünk, nem kell szigorú diétát folytatni ahhoz, hogy nyárra sürgősen lefogyjunk. Vagy lődd lemegugrott vérnyomás kemény tablettákkal.

Hétfő reggel azt mondani az alkalmazottaknak, hogy „Mostantól hatékonyabbak leszünk”, nem lehetséges, a tapaszt alt vezetők ezt jól megértik. Mindenkit bevonjon, minél többet magyarázzon, és biztosítsa a szükséges eszközöket – ez az első vezetők feladata, hogy az emberek kövessék őt.

Tűz vagy vis maior tilos. Folyamatosan jó formában lenni, nyomon követni a változásokat, szép és okos megoldásokat találni, proaktívan cselekedni… Csak úgy. Nincs más út.