Kollektív döntéshozatali módszerek a menedzsmentben: főbb szakaszok és példák

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

A döntéshozatal egy vezető számára állandó és meglehetősen felelősségteljes munka. Szó szerint a vezetők minden lépésénél, bármilyen szinten végrehajtják, segítve a célok megfogalmazását és elvezetve azok elérésére.

A döntéshozatal nem csak a menedzserről szól. Ez érinti a szervezet alkalmazottait, és néha az egész csapatot. Ezért olyan fontos a sikerhez, hogy megértsük az ilyen tevékenységek természetét és lényegét, amelyek lehetővé teszik a sikert a menedzsment területén.

Annak érdekében, hogy a döntés a lehető leghatékonyabb legyen, a vezetőnek számos tényezőt figyelembe kell vennie. Ezt célzott, többfunkciós csapatok alkalmazásával érik el, amelyek tagjait a szervezet különböző szintjeiből és osztályairól kell kiválasztani.

Kollektív elfogadási módszereka döntések a leghatékonyabb gondolkodásmód. Használatuk ugyanis lehetővé teszi, hogy magabiztosan beszéljünk a kapott szakértői értékelés maximális objektivitásáról. Ez egy reprezentatív és széles körű szakember bevonásával történik.

A csoportos megoldások előnyei

Nézzük meg a kollektív módszerek előnyeit és hátrányait. Előnyeik a következők:

1. További információ. Ha egy csoportot bevonnak a döntéshozatali folyamatba, akkor az abban részt vevő szakemberek tapasztalatai alapján sokféle nézőpont figyelhető meg. Ez egy ember számára lehetetlenné válik.
2. Több lehetőség kidolgozása. A nagy mennyiségű információ csoport általi felhasználásával kapcsolatban számos nézőpont megvitatásra kerül. A kollektív döntéshozatali módszereknek ez az előnye különösen szembetűnő azokban az esetekben, amikor a csapat különböző szakterületek képviselőiből áll össze. A javaslatok és gondolatok sokasága inkább hasznos lehetőségekhez vezet, mint az egyes munkavállalók munkája esetében.
3. A döntések csapat általi jóváhagyásának maximális valószínűsége. Gyakran előfordul, hogy a cég nem éri el a célját. Ez azért történik, mert az alkalmazottak nem értenek egyet a tudomásukra jutott döntés végrehajtásával. Ha azonban egy közvetlen végrehajtó vesz részt az elfogadásában, akkor a jövőben minden bizonnyal elkezdi a megvalósítást, és gondoskodik arról, hogy kollégái is ezt tegyék.
4. Nagyszerű legitimitás. A kollektív döntéshozatali módszerek összhangban vannak a társadalom demokratikus eszméivel. Éppen ezért a csoport által megfogalmazott véleményt többen jogi erejűnek tartják. A saját, sőt, egy teljes hatalommal rendelkező személy által hozott döntést gyakran despotikusnak és diktatórikusnak tekintik.

A csoportos módszerek hátrányai

Mi tudható be a csapatmunka hátrányairól? Köztük:

1. Jelentős időpocsékolás. Nem sikerült gyorsan összeállítani egy csoportot. Az is időbe telik, hogy egy alkalmazotti csapat egyetlen megoldást kidolgozzon. Egy ilyen hiányosság mentes egy személy cselekedeteitől.
2. Egy kisebbség hatalma. A kialakult csoport tagjainak soha nem lesz ugyanaz a pozíciója. A szervezetben elfogl alt státuszukban, munkatapasztalatban, a probléma ismeretében, saját véleményük és ötleteik kifejezésének képességében, valamint személyes bizalmukban különböznek majd egymástól. Az ilyen befolyás minden bizonnyal ahhoz a tényhez vezet, hogy a csoport egy vagy több tagja elkezdi kihasználni előnyét, és "nyomni" fog másokat. Ennek eredményeként a domináns kisebbség képes befolyásolni a végleges változat elfogadását.
3. Csoportnyomás. A döntéshozatali folyamat során a legtöbb csapattag „olyan akar lenni, mint mindenki más”. Ez a kialakult csapat hatására történik. Ez a sablon vagy csoportos gondolkodásnak nevezett jelenség kialakulásához vezet. Ebben az esetben az embernek vagy egyáltalán nincs saját véleménye, vagy megtagadja azt a többség véleménye javára. Sajátos a sablonos gondolkodásbenyújtási formája. Amikor jelen van, a csapattagok csak azért hagyják el a népszerűtlen vagy nem szabványos nézőpontokat, hogy a többséggel egyetértés látszatát keltsék. Mindez negatívan befolyásolja a csoportos döntések hatékonyságát.
4. A felelősség egyértelmű megosztásának hiánya. A meghozott döntésért a csoport minden tagja felelős. De kitől kérjem a végeredményt? Ha egyetlen döntést hoznak, a válasz erre a kérdésre nyilvánvaló. De senki sem felelős a csoport munkájának eredményeiért.

Csapatválasztás

A kollektív döntéshozatali módszerek menedzsmentben való alkalmazásának első szakaszában egy működő csapat létrehozása szükséges. Általános szabály, hogy ez egy ideiglenes csapat, amelyben vezetők és előadók egyaránt vannak. Egy ilyen csapat a munkavállalók célzott szövetsége, amely túlmutat a vállalat szervezeti felépítésén.

A vezetői döntések meghozatalára létrehozott csoport megkülönböztető jellemzői között a következők különböztethetők meg:

1. A vezetés megosztása a tagok között.
2. Kiegészítő készségekkel és képességekkel rendelkezik.
3. Személyes és kölcsönös felelősségvállalás.
4. Olyan termék létrehozása, amely szinergiát biztosít.
5. A tevékenységek eredményességének értékelése a végeredmény alapján.
6. Közös döntéshozatal és végrehajtás.

Csapatszerepek

R. Belbin elmélete szerint minden csoportban, amelyet az optimális vezetői döntés meghozatalára hoztak létre,A leghatékonyabb csapatmunka akkor lehetséges, ha a tagok a következő kilenc szerepet töltik be:

1. Ötletek generátora. Ez az a személy, akinek az a feladata, hogy új stratégiákat terjesszen elő. Ugyanakkor ennek a csapattagnak csak azokra a fő problémákra kell koncentrálnia, amelyeket a csoportnak meg kell oldania. Az ötletgenerátornak komoly gondolkodónak, individualistanak és ugyanakkor nyitottnak kell lennie a friss ötletekre.
2. Forrásböngésző. Ennek a csapattagnak fel kell fedeznie és közölnie kell a csapaton kívül zajló új ötleteket és fejlesztéseket. Természeténél fogva egy ilyen embernek extrovertáltnak, érdeklődőnek, kíváncsinak és társaságkedvelőnek kell lennie.
3. Koordinátor. Ez a csoporttag minden bizonnyal magabiztos és érett ember, aki rendelkezik vezetői tulajdonságokkal. Feladata a közös célok meghatározása. A döntéshozatali folyamat vezetése után a facilitátornak ügyesen kell átruháznia a jogkört.
4. Motivátor. Ez egy dinamikus és ösztönző személy. Csapatban végzett munka közben a legnehezebb helyzetben sem szabad elveszítenie az önuralmát. A motivátornak bátornak és lendületnek kell lennie, ami lehetővé teszi a csoport számára, hogy sikeresen leküzdje a felmerülő akadályokat.
5. Kritikus. Ennek a csapattagnak az a feladata, hogy a problémákat pragmatikai szempontból elemezze. A kritikus úgy értékeli a beérkezett javaslatokat, ötleteket, hogy a csapatot kiegyensúlyozott döntésre irányítsa. Ennek a személynek, aki egy csapatban a szkeptikus szerepét tölti be, józan észre, körültekintésre ésdiszkréció.
6. Munkaméh. Ennek a csapattagnak az a feladata, hogy a koncepciókat és terveket gyakorlati eljárásokká alakítsa. Ugyanakkor a dolgozó méhnek rendszeresen és hatékonyan kell teljesítenie minden váll alt kötelezettségét. Az ilyen személynek érzékenynek, gyengédnek és szociálisan orientáltnak kell lennie. Csak jó diplomatának kell lennie, és megfelelően reagálnia kell a különféle helyzetekre és az emberek cselekedeteire, valamint aktívan részt kell vennie a csapatszellem kialakításában.
7. A csoport támogatása. Az ezt a szerepet játszó személynek támogatnia kell a csapatot, és segítenie kell a legnehezebb helyzetekben, ezzel segítve a jó hangulat megteremtését. A csoportban a diplomata szerepet kapja. Természeténél fogva nyugodtnak és magabiztosnak kell lennie, valamint saját viselkedését is kordában kell tartania.
8. Speciális. Ennek a csapattagnak a terveket valósággá kell váltania. Az ilyen személynek elkötelezettnek kell lennie amellett, hogy szakmai területén magas színvonalat érjen el, valamint ritka készségekkel és ismeretekkel kell rendelkeznie.
9. Döntő. Fontos, hogy ez a csapattag megőrizze tagjai között a kitartást, megóvja őket az olyan hibáktól, amelyek nemcsak az aktivitással, hanem a tétlenséggel is járnak. Természeténél fogva fontos számára, hogy szorgalmas, lelkiismeretes és szorgalmas legyen.

Térjünk át a kollektív döntéshozatal sajátos módszereire.

Agymenés

Úgy tartják, hogy ezt a módszert az ókori vikingek találták fel. Ez az út során történt, amikor hajójuk nehéz helyzetbe került. Aztán a kapitány összegyűltpakolja az egész csapatot. Minden tagja felkínálta a maga megoldását a problémára. Sőt, elsőként a fülkefiúk mondták el véleményüket, a kapitány pedig utoljára. Az ilyen sorrend alkalmazása lehetővé tette a csapat idősebb tagjai tekintélyének a fiatalabbak véleményére gyakorolt befolyásának kizárását. De a végső döntés még mindig a kapitányon múlott.

Az ötletbörze módszerét az új ötletek lavinaszerű előretörése jellemzi azok kritikai értékelése nélkül. Ez a folyamat az optimális megoldás megjelenéséig folytatódik. Ennek a módszernek az a feladata, hogy a lehető legtöbb lehetőséget kidolgozza, hogy kiutat találjon egy bizonytalan helyzetből.

Széles körben elterjedt az a hiedelem, hogy az ötletbörze egyfajta informális találkozó, amelyen az alkalmazottak elmondanak mindent, ami eszükbe jut egy meglévő problémával kapcsolatban. Ez egyrészt igaz. Ám mivel az ötletbörze elsősorban egy olyan módszer, amely lehetővé teszi, hogy egy probléma megoldására jussunk, ennek megvan a maga technológiája, és vannak bizonyos szabályai és szakaszai is. Betartásuk jelentősen növelheti ennek a módszernek a hatékonyságát, és a leghatékonyabb és legminőségibb megoldást alakíthatja ki.

Az ötletbörze hat lépésből áll. Az első előkészítő jellegű. Az emberek kiválasztásához és szerepeik elosztásához szükséges. Ezután kiválasztják a vezetőt.

Mi a csoportalakítás elve? Minden az adott feladattól függ. Például talánaz egész osztály részvétele, amely egy adott kérdést érint. De ha teljes felelősséggel közelíted meg ezt a szakaszt, akkor a szervezet azon dolgozóit is be kell vonni a csoportba, akiknek hivatalos feladataik során szembe kell nézniük a felmerült problémával.

Az ötletbörze egyik példája a hirdetési kampányötlet kidolgozása egy bébiétel-gyártó számára. Ebben az esetben a kérdés megvitatásához tervezőket és kreatívokat, valamint osztályvezetőt kell meghívni. A csapatban való részvételhez egy reklámügynökség alkalmazottaira is szükség lesz, akiknek kisgyermekesek. Ezek a dolgozók valószínűleg maguk vásárolják meg a terméket, és ötleteik alapját képezhetik a végtermék kidolgozásának.

Az ötletbörze módszer második szakasza a célok és célkitűzések kitűzését foglalja magában, ami ennek az eseménynek az oka. Itt fontos részletesen és érthetően elmagyarázni a csapat minden tagjának a fennálló probléma lényegét. Ez minimálisra csökkenti az esetleges félreértéseket. A csapatnak a lehető legtöbb hozzájárulást kell megadnia. Egy ilyen cselekvés lesz a fő lendület a vita kezdetéhez.

A módszer használatának harmadik szakaszában bemelegítés történik. Az agynak éppúgy szüksége van rá, mint az izmoknak. Mielőtt maga a megbeszélés elkezdődne, a csoportnak „lendülnie kell”. Ebben az esetben a vezető jár el vezetőként. Bármely csoportos játék alkalmas az agy bemelegítésére. Csak néhány perc, és a résztvevők megfelelő hangulatban lesznek.

A következő lépés a legfontosabb. Feltételezifolyamatos és aktív ötletgenerálás. A végeredmény hatékonysága közvetlenül ettől a szakasztól függ. Ugyanakkor bármilyen ötletet elő lehet terjeszteni - fantasztikusat, abszurdot, sőt irreálist. A legfontosabb dolog magának a folyamatnak a folyamatossága. Az információszerzés módszerei ebben az esetben nagyon eltérőek lehetnek. Ezek szóbeli nyilatkozatok, amelyeket egy személynek kell papírra rögzítenie, és minden résztvevőnek meg kell írnia az ötleteket, amelyek további megfontolás tárgyát képezik.

Az ötletbörze ötödik lépésében minden ötletet rangsorolnak és értékelnek. Az osztályozásban vagy a csoport összes tagja, vagy csak a vezető vesz részt. Ideális esetben ezt egy külön alkalmazotti csapatnak kell megtennie. A módszer alkalmazásának ilyen feltétele azonban nem kötelező. Az összes javaslat mérlegelése után a leggyengébbek kikerülnek. Ennek eredményeként a legjobb lehetőségek maradnak. Számuk az esemény termelékenységétől függ.

A végső szakaszban az ötletbörze eredményeit nyilvános vitára bocsátják. Ebben az időben a csoportnak át kell váltania a fantázia repüléséről a racionális gondolkodásra. Éppen ezért ajánlatos az ilyen jellegű munkákat néhány nappal az esemény után elvégezni.

Az ötletbörze változatai

Ez a módszer az események lebonyolításának különféle módjaival alkalmazható. Tekintsük a legérdekesebbet közülük:

1. Szerepjáték. Ennek a módszernek a lényege abban rejlik, hogy minden csoporttagnak meg kell tenniepróbáld ki egyik vagy másik képen. Ez lehetővé teszi számára, hogy a lehető legpontosabban érezzen egy bizonyos helyzetet. A szervezet egyik alkalmazottja a szerepkör beosztása alapján leírja, milyen érzések, ötletek, gondolatok jutottak eszébe. A lényeg ugyanakkor, hogy minél felszabadultabb legyél, amiért akár hősöddé is változhatsz. Ilyen típusú ötletbörze lehet például a termékcsomagolás létrehozásának feladatának befejezése. Ebben az esetben a csapat tagjainak a szupermarket vásárlóinak szerepét kell játszaniuk.
2. "120 szoba". Ezzel a módszerrel meglehetősen rövid idő alatt százhúsz kreatív ötletet generálhat. Ehhez a csoporttagoknak egy házat kell maguk elé képzelniük. 120 üres szobája van. A csapat feladata mindegyikbe belépni, átérezni a hangulatot és új ötlettel megtölteni a termet.
3. Fordított módszer. A rendezvény során a fő feladat a legsikertelenebb megoldások megtalálása, azok legelfogadhatóbbakká alakítása.

Delphi-módszer

A kollektív döntéshozatalnak ezt a módját az Egyesült Államokban fejlesztették ki a XX. század 50-60-as éveiben. Fő feladata az volt, hogy előre jelezze azon tudományos fejlesztések hatását, amelyeket a jövőben megvalósítani szándékozott a hadműveletek lebonyolításának módszertanára. Ezt a módszert az amerikai RAND stratégiai központban fejlesztették ki.

Ma már az egyik előrejelzési és tervezési módszernek számít, amely a szakértői értékelés során válik lehetővé. Fő jellemzője a többszintű, az anonimitás, valamint a levelezés. Alapvetőennek a módszernek a megalkotásának előfeltétele az az elképzelés, hogy egy adott helyzetre vonatkozó nagyszámú szakértő egyéni értékelésének általánosítása és megfelelő feldolgozása olyan véleményt adjon, amely maximálisan megbízható és megbízható.

A Delphi módszer lényege, hogy megtalálja a módját a probléma legoptimálisabb megoldásának meghatározásának. Hogyan történik ez? Az eljárás ötletbörze, kérdőívek és interjúk segítségével zajlik. Azon a véleményen alapul, hogy egy független szakértőkből álló csapat sokkal jobban értékeli és megjósolja az eredményt, mint egy hétköznapi emberek strukturált csoportja. Ráadásul egy szakembergárda ebben az esetben úgy is kiválasztható, hogy tagjai ne tudjanak egymásról. Ezzel elkerülhető a különböző vélemények ütközése.

Két csoport vesz részt a Delphi módszerben. Ezek közül az első olyan szakértőkből jön létre, akik egy meglévő problémával kapcsolatos álláspontjukat fejezik ki. A második csoportot elemzők képviselik. Arra van szükség, hogy a szakértők véleményét egy közös nevezőre hozzuk.

Maga a módszer több lépésből áll:

1. Az első ezek közül a szakértői csoport tagjainak kiválasztása. Ez általában 20 fő.
2. A második szakaszban megfogalmazódik a probléma. A szakértők, miután megkapták a fő kérdést, több apróra bontják. Az elemzők feladata ebben a szakaszban egy kérdőív összeállítása. Továbbá szakértők rendelkezésére áll, akik saját módjukat kínálják a kijutáshoza jelenlegi helyzetet, valamint tanulmányozza a források elérhetőségét és a bemutatott problémamegoldási módok relevanciáját. Az elemzők figyelembe veszik a szakértők véleményét, és igyekeznek azokat a lehető legközelebb hozni. Ezeket a lépéseket újra és újra megismétlik, amíg konszenzus nem születik.
3. A harmadik szakasz analitikus. Itt is ellenőrzik a szakértői vélemények konzisztenciáját, elemzik a megállapításokat, és végleges ajánlásokat dolgoznak ki.

Tehát ez a módszer egy kérdezési módszer, melynek eljárása többszintű. Minden kör után az elemzők véglegesítik a kapott adatokat, és a munka eredményét a pontszámok feltüntetésével jelentik a szakértőknek.

A felmérési módszer első szakaszában a csapattagok nem indokolják önéletrajzukat. A második körben ez már megvan, ha a szakértő nem változtat az értékelésén.

Morfológiai módszer

A döntéshozatali folyamat ennek a módszernek a használatakor a meglévő probléma összetevőire bontása. Ezt követően végrehajtási módszerekre bontják. További munka folyik az összes lehetséges kombináció összeállításán. Közülük a legígéretesebbek számára projekt készül.

Analógiák módszere

A kollektív döntéshozatal ezen módjának az a lényege, hogy egy létező problémát a tudomány és az élet más területein megjelenő ötletek segítségével próbálunk megoldani.

Bizonyos időn belül ez a módszerAz alternatívák kiválasztását olyan sikeresen fogadták el, hogy ez lett az alapja egy új tudomány - a szinektika - megjelenésének. A módszer alkalmazásának lépései a következők:

• Szabadítsa el a nehézség okát.
• Korlátozó kifejezése, amelyet más területek szakemberei érzékelnek.
• A cél és az objektív korlátok leírása.
• A tudomány vagy az élet egy olyan területének kiemelése, ahol közeli megoldások lehetnek jelen.
• Szakemberekből álló csapat kiválasztása a választott tevékenységi területről.
• Ötletbörzék szervezése és lebonyolítása.
• A kapott megoldások értelmezései.
• A leghatékonyabb és legvalószínűbb javaslatok kiválasztása.

A szakértői értékelés módszere

Néhány vezetői döntést kell hozni a szervezet gazdasági fejlődésének előrejelzése és tervezése terén. E feladatok végrehajtása összetett, többlépcsős folyamat. Ez magában foglalja a tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági problémák széles körének megoldását. Ugyanakkor a különféle előrejelzési és tervezési módszerek is alkalmazásra találnak. Ezek közül a legelterjedtebbek az intuitív módszerek, amelyek a logikus gondolkodáson alapulnak.

Ezek közé tartozik a szakértői értékelés módszere is. Egy szakember intuitív-logikus gondolkodásával zárul. Ugyanakkor kvantitatív módszerekkel kombinálják a kapott eredmények értékelésére és feldolgozására. Ennek a módszernek a használatakor az előrejelzés egy szakértői csoport véleményén alapulszakmai, gyakorlati és tudományos tapasztalat.