Vállalati életciklus menedzsment: tartalom, fő tézisek, funkciók és célok

2024 Szerző: Howard Calhoun | [email protected]. Utoljára módosítva: 2023-12-17 10:30

A mai kihívások elkerülhetetlenül magukban foglalják a holnap kihívásaira való felkészülést. A vállalat jövője, virágzása vagy összeomlása azon múlik, hogy a szervezet előtt álló problémákat mennyire hatékonyan oldják meg, képesek-e leküzdeni a hétköznapi szem számára láthatatlan akadályokat. Yitzhak Adizes vállalati életciklus-menedzsmentnek nevezett elmélete szerint bármely vállalat működése ugyanazon tényezők hatásának van kitéve a fejlődési pályán.

A vezető nehéz szerepe

Bármely cég, szervezet vagy vállalkozás szervezeti irányításának minden formája eredményorientált. Ezért mindenféle változás és annak következményei közvetlen hatással vannak a vállalat fejlődésére.

A problémamintázatok előre láthatóak, és a következő indikatív tényezők befolyásolhatják:

• A vezérlőrendszer szétesése.
• A problémák hasonló okai.
• Kijósolható viselkedés nehézségek megoldása során.
• A normális és abnormális megjelenéseproblémák.
• A vezetés megköveteli a vállalattól, hogy folyamatosan változzon, miközben megőrzi a szervezet integritását és stabilitását.

A vállalati életciklus menedzsment objektíven rendszerezhető és több jellemző szakaszra osztható.

Rejtélyes PAEI

A szervezet tevékenységének időtartamát, a közeli és jövőbeni sikerességét a különféle tulajdonságok és bizonyos funkciók ellátásának képessége határozza meg.

A menedzsmentguru Itzhak Calderon Adizes „Corporate Life Cycle Management” című könyve a PAEI-t olyan megközelítésként vagy kódként határozza meg, amelyet alkalmazni kell bármely szervezet tevékenységének fejlesztése során. Ez a mértékrendszer elismertségre tett szert az üzleti világban.

A PAEI (termelés, adminisztráció, vállalkozás, integráció) modell különböző funkciókból áll, amelyeket a szervezetnek az élet biztosításához használnia kell, és feltételesen négy fő szegmensre osztható:

• P – olyan termék vagy szolgáltatás, amelyet a fogyasztói igények kielégítésére állítanak elő. Ez a funkció választ ad arra a kérdésre, hogy mit kell tennie egy vállalatnak a létrehozáshoz vagy fejlesztéshez.
• A - adminisztráció és hatékony irányítás. Ennek a szakasznak az a célja, hogy meghatározzuk, hogyan kell ezt megtenni (terméket, szolgáltatást kiadni).
• E - a vállalkozói készség, mint a perspektívák folyamatos keresésének képessége, a piaci változásokkal összefüggésben új célok kitűzésének képessége, a változó körülményekhez való gyors alkalmazkodás. Felelős valamiértcélszerűség, elmagyarázza, mikor és miért kell ezt csinálni.
• I - integráció, avagy a csapat összefogásának és a célok elérésének képessége közös erőfeszítésekkel. Meghatározó funkció: kinek kell ezt megtennie?

A PAEI hatása a vállalat fejlődésére

A menedzsment funkciói jelentős hatást gyakorolnak a vállalat életciklusának menedzselésére, hiszen mindegyik egy-egy konkrét probléma megoldására és egy pontos cél elérésére irányul. A PAEI kód összes feladatának sikeres végrehajtása nemcsak a cég munkastílusát formálja, hanem biztosítja a jövedelmezőséget és a piaci kényelmet is. A Corporate Lifecycle Management című könyvében azonban Yitzhak Adizes azzal érvel, hogy a legtöbb szervezet csak egy vagy kettő ilyen funkcióban sikeres.

Mit néznek el a cégek, milyen lehetőségeket nem használnak ki a PAEI által kínált lehetőségek közül?

• P - a gyártási ciklus a funkcionalitás és az eredmények megteremtésére irányul, rövid távú formája van, nem számítanak hosszú távú mutatónak. Általánosságban elmondható, hogy az előállított termék vagy szolgáltatás rövid távon hoz eredményt, és a piac igényeitől függően bármikor lecserélhető.
• A - a hozzáértő adminisztráció a szervezetet jól működő üzleti rendszerré varázsolja, amely képes hatékonyan megoldani a kitűzött feladatokat. A vállalati életciklus-menedzsmentben mindent a rövid és hosszú távra kell összpontosítani.
• Az E a legproduktívabb és legkreatívabb funkcióa menedzsment tevékenysége, amely mindig készen áll a proaktív és előrelátó cselekvésekre, hosszú távra irányul a szervezet tevékenységében.
• I a tegnap, ma, holnap szükséges csapatmunka hatékonyságának függvénye; ennek a funkciónak a sikeres használata mindig meghatározza a vállalat hosszú távú fejlődését.

Tervezett fejlődés vagy általános növekedési fájdalmak

Sok különböző országból származó cég tapasztalatai alapján módszertant dolgoztunk ki az üzletfejlesztésre jellemző szervezeti változások felismerésére. Szerzője Yitzhak Calderon Adizes. A vállalati életvezetés egy olyan tanulmány, amely gyökeresen megváltoztatja a vállalat hatékonyságának javítására vonatkozó elképzeléseket. Az I. Adizes által javasolt modell szerint egy vállalat megalakulása és fejlődése több szakaszon megy keresztül, grafikonon kifejezve.

Három szakasz az utazás elején

A menedzsment guruk módszertanának eredeti magja egy vállalkozás születésének azonosítása az emberek közötti kapcsolatok kezdetével és fejlődésével. Az életciklus modell grafikonjából a fejlesztés első három szakasza a következőképpen definiálható:

• udvarlás - udvarlás;
• csecsemőkor - csecsemőkor;
• go-go vagy go-go.

A PEAI kóddal kapcsolatban az első három szakasz a következőképpen jellemezhető:

1. A PEAI modell az udvarlás első szakaszában működik, mivel a szervezet ötlet vagy szándék formájában létezikmegszervezni a vállalkozás típusát. Az E függvény, vagyis a kód vállalkozói komponense a leghangsúlyosabb. Ebben a szakaszban kétféle fejlődési út lehetséges, egy szervezet kialakulása, vagy az ötlet ötlet marad. „A vállalat akkor születik, amikor az ötlet iránti odaadás anyagi megnyilvánulása van, vagyis amikor a vállalat alapítója vállalja a kockázatot” (Iskak Adizes „vállalati életvezetés”.
2. A vezérlési ciklus grafikonjának második szakaszát, vagyis csecsemőkorát a koordináta-rendszer legkifejezettebb P-je jellemzi. A termelésnek ez az a szakasza, amikor az ötlet megvalósul, de a cég irányítása még gyerekcipőben jár, és nem az eljárások, a költségvetés vagy a cégpolitika szerint van kidolgozva. A felhajtás és a szervezési kérdések mögött fejlődési kilátások hiányozhatnak. Ebben az időszakban a cég forgótőke-emelésre szorul, ki van téve a rövid távú és percről percre szóló döntések nyomásának, ami a guru szerint csecsemőkori halálhoz vezethet.
3. A fejlesztés következő szakasza ("gyerünk, gyerünk") a PaEi jelzőhöz vezet. Mit jelent az eredmény elmentése (P), miközben perspektívákat látunk (E). A színpad veszélye az Adizes módszertana szerint a szervezők túlzott arroganciájában és az intuitív, elsősorban a növekedési ütemekre fókuszáló üzleti hozzáállásban rejlik. Ha a fejlesztés harmadik szakaszában az adminisztrációt nem a rendszeres gazdálkodás bevezetésével szervezik meg, akkor a vállalat elkerülhetetlenül az "alapító csapdájába" esik, amikor a menedzsment öröklődik.

Piacszakértők szerintHazánkban a cégek nagy része ezen a szakaszon megy keresztül, gyors beéréssel az „Ifjúságban”.

Ahol a fiatalság, ott a virágzás a sarkon túl

Még néhány szakasz, amelyet a Yitzhak Calderon Adiez által javasolt modell határoz meg a vállalat életciklusának kezelésében. Ez:

• Ifjúság.
• Blossom.
• Stabilitás, vagy késői virágzás.

A vállalat életciklusainak részletes tanulmányozása ismét a PAEI modellhez és a rövidítési preferenciák megfelelő „ferdítéséhez” vezet. Ciklusban így néz ki:

• A serdülőkort (vagy fiatalkort () a pAEi, illetve a vállalkozói létből (p) a szakmai irányításba (A) a vezető hatáskörének átruházása jellemzi. Változások vannak a vállalat termelési politikájában (E), az átmenet a termelési mennyiségekre való törekvésről a minőségi mutatók erősítése felé. Ebben a szakaszban konfliktushelyzetek alakulhatnak ki a vállalat „régi” és „új” személyi állománya, a vállalati és egyéni célok, az alapítók és a kollektív érdekek között. a felelősség egyértelmű megosztása, a mindenki munkáját értékelő információs rendszerek bevezetése megmenti a helyzetet. Ellenkező esetben a „korai öregség” (sikertelen üzlet) garantált.
• A Prime szakasz (virágzás) három PAEi mutató kidolgozását vonja maga után. A hatékonyságra és az eredményekre (P) való orientáció fejlett adminisztrációval (A) és a kilátások ellenőrzésével (E) kiváló növekedési ütemet és stabilitást biztosít. Ebben a szakaszban a hangsúly az ügyfeleken és az alkalmazottakon van, az alkotás és a kreativitás szakaszában világos ésbizonyos értékeket. Ebben a szakaszban lehetőség nyílik új üzletágak létrehozására, amelyek jelentősen megnövelik a vállalat életciklusát.
• Late Prime, vagy késői virágzás, a guru módszertana szerint a PAeI kóddal való stabilitásként is definiálják. Ebben a szakaszban a szervezetet teljesítménymutatók (P), irányítási módszerek erősítése, ésszerűsítése (A), valamint kialakult vállalati barátságok (I) jellemzik. A piaci aktivitástól való vonakodás (e) azonban az innovatív ötletek elvesztéséhez, a rutin érzésének kialakulásához vezet, még a munkavállalók számára érdekes és kellemes változások esetén is a munkában és a keresetben. A veszély az, hogy a jelenlegi eredményekre való összpontosítás megfosztja a vállalatot a fejlődési kilátások jövőképétől.

Hogyan válnak az üzleti arisztokraták bürokratákká

A következő szakaszokban a belső kapcsolatok, a konfliktusok hiánya és minden változás minimalizálása óriási szerepet játszik a vállalat fejlődésében. Az Adizes az öregedés utolsó szakaszának nevezi:

• Arisztokrácia. Ebben a szakaszban a pAeI modell rendszerében az A, I mutató játssza a legfontosabb szerepet. Sem az eredmény, sem a vállalkozás nem játszik nagy szerepet, nem születnek kockázatos döntések, megnő az adminisztráció befolyása, itt a megbeszélések és konferenciatermek, céges ruhák, hűvös-udvarias kapcsolatok ideje. Koncentrálj a múltbeli eredményekre.
• A korai bürokrácia (pAei) a nyilvánvaló és csalódást keltő szervezeti teljesítmény következő szakaszában alakul ki. A vezetőség a tettes megtalálásával van elfoglalva, a menedzserek harcolnakegymással a túlélés és a vállalatnál maradás vágyában; „Érdekcsoportok” jönnek létre, amelyek barátok a kiválasztott „bűnbak” és a „boszorkányüldözés” ellen, amelyet a vezetés folytat.
• Bürokratizálódás – ez a szakasz szisztematikusan ahhoz vezet, hogy a szervezet elszigetelődik a külső kapcsolatoktól, egyetlen telefoncsatornát hagyva – a megfelelő ügyfelek számára. Olyan új eljárásokat, szabályokat, utasításokat találnak ki és alkalmaznak, amelyek nem számítanak a szervezetnek, de problémákat okoznak az ügyfeleknek. A potenciális ügyfelek kénytelenek távozni, mert nem hajlandók leküzdeni az összes új bürokratikus akadályt.
• A halál az a szakasz, amikor egy szervezet nem képes hatékony vezetést, vállalkozást és innovációt, valamint csapatmunkát mutatni. Abbahagyja tevékenységét.

Fény az alagút végén

Az Adizes-modell gyakorlati alkalmazása logikus kérdést vet fel: mindenki kudarcra van ítélve? Igen és nem. Valójában a vállalkozások gyakorlati megfigyelései a fejlődés minden szakaszában azt mutatják, hogy a szervezetek ugyanazon a fejlődési úton mennek keresztül. Ennek ellenére egyeseknek sikerül elkerülniük a „halált”, ha időben meghatározzák a kilátásokat.

Az üzlet történetében számos példa van arra, hogy a vállalatoknak sikerült elkerülniük a halálos irányítást és a bürokratizálódást. A Nokia 1865 óta számolja történetét, és azokban a távoli időkben kezdte meg a fapép gyártását. Mivel azonban sikerült időben látni a kilátásokat és a piaci változásokat, mára az egyik legnagyobb alapgyártó.nyakkendők.

A Motorola egy csődbe ment kommunikációs üzletág kivásárlásával indult, majd innováció révén elindította az első rádióvevőt, az első kereskedelmi GPRS mobiltelefont.

Példákat lehet hozni, de nem ez a lényeg. És hogy a szervezet fejlődésének minden szakasza egy új kiindulóponthoz vezessen az üzleti életben, amit nem lehet kihagyni.